Читать книгу Empowered - Chris Jones - Страница 11

In den meisten Technologieunternehmen gibt es keine echte Führung der Produkt-Teams.

Stattdessen sind die Teamleiter hauptsächlich für das Staffing (die Stellenbesetzung) des internen (oder im schlimmsten Fall outgesourcten) Produkt-Teams und für funktionierende Abläufe verantwortlich.

In den meisten Unternehmen gibt es keine Produktstrategie. Und damit meine ich nicht, dass es eine schlechte Produktstrategie gäbe – ich meine wortwörtlich, dass es KEINE Produktstrategie gibt. Die Feature Teams sind einfach da, »um dem Business zu dienen«.

Es gibt sicherlich Gründe dafür, was angefordert oder auf die Roadmap gesetzt wird – aber es gibt kaum eine wirkliche Produktstrategie, geschweige denn die Skills oder die nötigen Daten, um eine zu entwerfen.

Das führt dazu, dass die Stakeholder den Produkt-Teams lange Listen von priorisierten Features und Produkten übergeben, die sie in diesem Quartal oder Geschäftsjahr umsetzen müssen. Die sogenannte »Produktstrategie« ist also einfach, zu versuchen, so viele dieser Zielvorgaben wie möglich zu erfüllen.

Als Technologie-Unternehmen in den letzten zehn bis zwanzig Jahren zu agilen Methoden übergingen, stellten viele Manager und Führungskräfte infrage, ob sie selbst überhaupt noch gebraucht werden, da von den Team-Mitgliedern erwartet wurde, eine viel aktivere Rolle im Arbeitsprozess einzunehmen.

Es mag widersprüchlich klingen, doch der Übergang zu wirklich bevollmächtigten Teams erfordert zwar, sich vom alten Führungsverständnis von »command and control« abzuwenden – doch es bedeutet nicht, dass weniger Führungskräfte und Manager gebraucht werden. Es bedeutet, dass bessere Führungskräfte und Manager gebraucht werden.

Es ist tatsächlich leichter für einen Manager, weiterhin im alten Stil von command and control zu managen (oder sogar zu mikromanagen). Es ist leicht, einem Team eine To-do-Liste oder eine Feature List zu geben und ihm zu sagen, dass es einfach diese Liste so schnell wie möglich abarbeiten soll.

Nun mag dieser Command-and-Control-Stil für den Manager einfacher sein – aber er bringt lediglich Teams hervor, die Dienst nach Vorschrift tun, ohne eine Spur von sinnenhaftem Empowerment.

Dagegen gehören die Produktleiter in starken Unternehmen zu den einflussreichsten Führungskräften überhaupt.

Sie sind dafür verantwortlich, die Product Teams personell aufzustellen und zu coachen; sie sind für die Produktstrategie verantwortlich und dafür, die Strategie in die Praxis umzusetzen; und sie sind dafür verantwortlich, ergebnisorientiert zu führen.

Empowered Product Teams brauchen fähige Manager, Produkt-Designer und Entwickler (Engineers), und es ist die Verantwortung der Führungskräfte und Manager, diese Menschen anzuwerben, einzustellen und zu coachen.

Einer der wichtigsten Beiträge der Produktleitung ist darüber hinaus eine zielgerichtete und überzeugende Produktstrategie, die auf quantitativen und qualitativen Erkenntnissen beruht.