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Teil I WAS WIR VON TOP-TECH-UNTERNEHMEN LERNEN KÖNNEN

Mein erstes Buch, INSPIRED, beschäftigte sich mit der Frage, wie starke Produkt-Teams der besten Technologie-Unternehmen die modernen Methoden der Product Discovery (Produktentdeckung) nutzen, um schwierige Probleme zu lösen, und zwar so, dass die Kunden es lieben und es gleichzeitig für das Business funktioniert.

INSPIRED führte mich und meine SVPG-Partner in viele weitere Unternehmen, weit über das Silicon Valley hinaus.

Das Auffälligste, was wir dabei in Erfahrung brachten, war, dass in sehr vielen Unternehmen – sogar in solchen, die sich in wirklich technologiegetriebenen Produkten und Dienstleistungen versuchten – es den Produkt-Teams allzu oft nicht gestattet war, so zu arbeiten, wie sie es hätten tun müssen, um wirklich erfolgreich zu sein.

Wir erkannten, dass es nicht nur die Arbeitsmethoden sind, die starke Produkt-Teams nutzen, um erfolgreiche Produkte zu entdecken und zu entwickeln, sondern dass die Unterschiede, wie großartige Tech-Unternehmen im Gegensatz zum Rest arbeiten, viel tiefgreifender sind.

Was wir in diesen restlichen Unternehmen fanden, war alles andere als schön.

Die Rolle der Technologie

Was die Technologie betrifft, herrscht in vielen Unternehmen noch immer die alte IT-Denkart vor. Das heißt, Technologie wird mehr als notwendiger Kostenfaktor betrachtet und weniger als die Wegbereiterin für das Kerngeschäft, was sie notwendigerweise ist. Die Menschen, die in den Technologie-Teams arbeiten, sind buchstäblich dort, um »dem Betrieb zu dienen«, und die Technologie-Manager und -Leiter sind dort, um dieses »Dienen« zu erleichtern. Oder die Technologie wird in einen »digitalen« Geschäftsbereich abgeschoben. Die Technologie-Teams sind abgetrennt von den wirklichen Kunden – tatsächlich werden sie darin bestärkt, die Stakeholder als ihre Kunden zu betrachten.

Coaching

Es gibt wenig bis kein aktives Coaching der Mitarbeiter in Technologie-Teams. Und selbst wenn die Manager ihre Mitarbeiter coachen wollten, besitzen sie häufig nicht die Erfahrung dazu. Und so setzen sich die Probleme endlos fort.

Stellenbesetzung

Die meisten dieser Unternehmen erkennen, dass sie nicht die Mitarbeiter haben, die sie eigentlich bräuchten, aber sie haben sehr irrige Ideen, wie sie das korrigieren könnten und worauf sie bei Mitarbeitern für den Produktbereich achten sollten. Und auch hier setzen sich die Probleme endlos fort.

Produktvision

Diese Unternehmen haben nur selten eine inspirierende, überzeugende Produktvision. Sie haben vielleicht einmal eine gehabt – in der Frühphase des Unternehmens –, doch nachdem die Unternehmensgründer gingen, verblasste die Vision. Die Mitarbeiter in den Technologie-Teams fühlen sich, als würden sie nur in einer Feature Factory arbeiten.

Team-Topologie

Die Technologie-Mitarbeiter werden in Teams eingeteilt, in denen sie das Gefühl haben, für nichts wirklich Wichtiges verantwortlich, bei all ihrem Tun von den Eingriffen anderer Teams abhängig und nur kleine Rädchen im riesigen Getriebe zu sein.

Produktstrategie

Es wäre nicht fair zu sagen, dass die meisten dieser Unternehmen eine schwache Produktstrategie haben, denn in Wahrheit haben die meisten überhaupt keine Strategie. Sie versuchen nur, so viele Stakeholder wie möglich zufriedenzustellen mit dem Personal, der Zeit und den Fähigkeiten, die sie haben.

Team-Zielvorgaben

Die meisten dieser Unternehmen haben gehört, dass Google und andere die OKR-Methode nutzen (Objectives and Key Results; Zielsystem, um Ziele zu formulieren, zu kommunizieren und zu messen), um ihre Arbeit zu managen, und die Chefs haben ein Video geschaut oder ein Buch darüber gelesen und finden, das klinge doch ganz einfach. Also wird die Methode übernommen – und auf die bestehenden Product Roadmaps und die Firmenkultur draufgesattelt –, und in jedem Quartal gibt es dann eine Planungsübung, die einige Wochen in Anspruch nimmt und dann für den Rest des Quartals weitgehend ignoriert wird. Die meisten Leute in den Teams sagen, dass sie wenig bis keinen Nutzen aus dieser Methode ziehen.

Beziehung zum Unternehmen

Die Beziehungen zwischen den Technologie-Teams und dem Rest des Unternehmens sind nicht gut. Die Stakeholder und Führungskräfte haben wenig oder kein Vertrauen zu den Technologie-Teams. Und die Mitarbeiter in den Technologie-Teams fühlen sich wie wenig wertgeschätzte, dienstbare Geister, wie bloße Söldner im Dienst des Betriebs.

Empowered Teams

Am schlimmsten ist, dass die Teams nicht »empowered« sind, das heißt, ihnen wird nicht zu der Handlungsfähigkeit verholfen, Probleme auf eine Art und Weise zu lösen, die die Kunden lieben und die gleichzeitig für den Betrieb funktionieren. Und ohne diese Befähigung zur Eigenverantwortung können die Teams auch nicht für Ergebnisse zur Rechenschaft gezogen werden.¹

Der Produktmanager ist in Wahrheit ein Projektmanager, er führt die angehäuften Posten durch den Prozess. Die Designer und Entwickler (Engineers) sind nur da, um die Features auf der Roadmap zu entwickeln und zu programmieren.

Die Motivation ist gering, das Gefühl von Anteilhabe minimal und Innovation selten.

Es ist unschwer zu erkennen, warum so viele dieser Unternehmen vor einer Zerreißprobe stehen. In starken Unternehmen dagegen wird der Produktbereich völlig anders gehandhabt.²

Besonders schockierend ist für mich, dass es wirklich kein Geheimnis ist, wie die besten Unternehmen funktionieren und wie sie finanziell erfolgreich sind. Was die Frage aufwirft: Warum tun sich so viele Unternehmen mit einer Transformation derart schwer?

Das Problem ist meiner Erfahrung nach nicht, dass diese Unternehmen sich nicht transformieren wollen, sondern dass Transformation schwierig ist und dass sie einfach nicht wissen, wie es geht. Oder vielleicht sogar, dass sie nicht wissen, was es wirklich bedeutet, sich zu transformieren.

Was diese Unternehmen brauchen, ist der Übergang bzw. die Entwicklung hin zu Team-Empowerment, zu Teams mit Eigenverantwortung.

Nun, möglicherweise ist Ihnen der Begriff neu, und Sie werden vielleicht nicht einmal realisiert haben, dass es verschiedene Arten von Technologie-Teams gibt.

Aber wenn das, was ich oben beschrieben habe, Ihnen in Bezug auf Ihr Unternehmen bekannt vorkommt, dann machen Sie sich auf einige harte Wahrheiten gefasst.

 Erstens: Bei Ihrer Arbeitsweise ist Ihre Chance, bedeutende Geschäftsergebnisse zu erzielen, sehr gering, ganz zu schweigen von tatsächlicher Innovation.

 Zweitens: Ihre Kunden sind große, reife Zielobjekte für einen Konkurrenten, der anders arbeitet als Sie (z. B. Amazon) und weiß, wie man Produkte zur Verfügung stellt, die von den Kunden geliebt werden und zugleich für das eigene Business funktionieren.

 Drittens: Sie verschwenden in hohem Maße die Talente und Fähigkeiten der Menschen, die Sie angestellt haben, und Ihre besten Mitarbeiter – diejenigen, die Sie dringend brauchen, um zu überleben und zu wachsen – werden wahrscheinlich gehen.

 Zuletzt: Wenn Sie denken, Sie hätten mit dem Übergang zu Agilität bereits eine Art digitale Transformation geschafft, so muss ich Ihnen leider sagen, Sie haben nicht einmal damit angefangen.

Ich hoffe, Sie lesen dieses Buch, weil Sie überzeugt sind, dass es einen besseren Weg gibt.

Denn ja: Es gibt ihn.

Anmerkungen

1 1 Hinweis zur Übersetzung: Wenn im folgenden Buch über empowered Teams geschrieben wird, dann sind im Sinne der hier gelieferten Erläuterung Teams mit der Befähigung zur Eigenverantwortung gemeint. Man könnte sie auch einfacher als »Teams mit Eigenverantwortung« bezeichnen, eine Formulierung, die sich auch im Text dieses Buches findet.

2 2 Um es ganz klar zu sagen, wir haben außergewöhnlich starke Unternehmen auch weit über Silicon Valley hinaus gefunden, u.a. in Shanghai, Melbourne, Tel Aviv, London, Berlin und Bangalore, genau wie wir sehr schwache Unternehmen im Herzen von San Francisco gefunden haben. Es ist der Unterschied zwischen den besten und dem Rest, auf den wir uns in diesem Buch fokussieren.