Читать книгу Empowered - Chris Jones - Страница 17

Am überraschendsten ist für mich, dass die Vorteile von starken Teams mit wirklicher Eigenverantwortung, mit echtem Empowerment, kein Geheimnis sind. Tatsächlich gibt es eine Menge Bücher und Fachartikel da draußen, die beschreiben, warum diese Art von Teams so viel effizienter in Sachen Innovation und bei der Lösung schwieriger Probleme ist.

Etliche dieser Bücher sind zwar inspirierend und lesenswert, doch haben sie die meisten Unternehmen nicht davon überzeugt, ihren Teams in irgendeiner sinnvollen Art und Weise mehr Eigenverantwortung, mehr »Empowerment« zu geben. Warum ist das so?

Wenn ich CEOs und anderen wichtigen Führungspersönlichkeiten solcher Unternehmen diese Frage stelle, lässt sich die Antwort typischerweise auf ein Wort eindampfen: Vertrauen.

Die Führungskräfte vertrauen ihren Teams nicht. Speziell glauben sie nicht, dass ihre Mitarbeiter das fachliche Niveau haben, das sie bräuchten, damit man ihnen wirklich mehr Verantwortung übertragen könnte. Also glauben sie, genau wie die anderen entscheidenden Führungskräfte kreuz und quer im Unternehmen, dass sie die Teams selbst sehr genau anleiten müssen. Dieses Management-Modell ist auch als »Command and Control« (Weisung und Kontrolle) bekannt.

Wenn ich diese Führungskräfte frage, warum sie denn dann nicht die Mitarbeiter einsetzen, denen sie mehr Eigenverantwortung zutrauen, argumentieren sie normalerweise dahin gehend, dass sie die entweder nicht finden, sie sich nicht leisten können oder dass ihr Unternehmen für die Sorte von Arbeitskräften, die über die Kompetenz der Angestellten von Google, Amazon, Apple oder Netflix verfügt, nicht attraktiv genug sei.

Ich weise dann auf die vielen mir persönlich bekannten Menschen hin, die von mit dem Background meines Gesprächspartners vergleichbaren Unternehmen zu einem der führenden gewechselt sind und deren Leistungen sich daraufhin deutlich steigerten.

Da ich mit vielen Menschen in jedem dieser Unternehmen zusammengearbeitet habe, weise ich außerdem darauf hin, wie normal und durchschnittlich die große Mehrheit der Menschen in diesen Teams der Top-Unternehmen tatsächlich ist. Vielleicht liegt der wichtige Unterschied anderswo?

Vielleicht haben diese starken Unternehmen eine andere Sichtweise darauf, wie sie das Talent der Mitarbeiter wirksam einsetzen können, um ihren ganz normalen Mitarbeitern dabei zu helfen, ihr wahres Potenzial zu entfalten und gemeinsam mit anderen ganz normalen Leuten ganz außergewöhnliche Produkte zu schaffen.