Читать книгу Empowered - Chris Jones - Страница 15

2 Die Rolle der Technologie

Ich verspreche, dass dieses Buch sehr praxisnah ist, und Sie werden alles, was hier behandelt wird, direkt anwenden können. Aber in diesem einen Kapitel müssen wir ein kleines bisschen philosophisch werden.

Es ist leicht, die Unterschiede zwischen Feature Teams und Product Teams mit Empowerment zu erkennen.

Es ist leicht zu erkennen, ob Unternehmen es als die Aufgabe von Teams verstehen, dem Business zu dienen, oder ob die Aufgabe ist, dem Kunden zu dienen und damit auch dem Business.

Es ist leicht zu erkennen, ob ein Unternehmen nur versucht, so viele Stakeholder wie möglich zufriedenzustellen, oder ob ein Unternehmen eine klare und bewusste Produktstrategie hat.

Diese Unterschiede mögen leicht erkennbar sein, doch erklärt das nicht, warum diese Unterschiede existieren.

Wenn wir die Lücke zwischen den besten Unternehmen und dem Rest schließen wollen, müssen wir ein wenig Ursachenforschung betreiben.

Ungefähr vor einem Jahrzehnt veröffentlichte Marc Andreessen einen Aufsatz, den ich für einen der wichtigsten unserer Zeit halte: »Why Software is eating the World«.¹ Er beschrieb darin, warum er glaubte, dass Technologie dabei sei, große Disruptionen in nahezu jeder Branche zu verursachen. Er brachte genau das zum Ausdruck, was ich bei meiner eigenen Arbeit beobachten konnte – in erster Linie bei den Disruptoren, aber gelegentlich auch bei jenen, die von Disruption bedroht waren.

Zehn Jahre später ist klar, dass er bemerkenswert vorausschauend war.

Trotzdem scheinen die meisten Unternehmen diese Warnungen noch nicht wirklich begriffen zu haben.

Ja, sie alle geben inzwischen Geld für Software aus.

Ja, sie haben sich (zumeist) hin zu agilen Methoden bewegt.

Aber die meisten haben sich nicht auf irgendeine sinnvolle Art und Weise transformiert, und insbesondere sehen die meisten von ihnen die Technologie immer noch nicht als den Business Enabler, der sie ist.

Beispiele dafür finden sich leider überall.

Eines der deutlichsten und ungeheuerlichsten Beispiele aus jüngerer Zeit ist sicherlich die absolute Unfähigkeit der Unternehmensleitung von Boeing im Umgang mit der Software, welche die schockierende Krise der Flugzeuge 737 MAX auslöste.²

Der fundamentale Fehler von Boeing war, diese Software lediglich als notwendigen Kostenfaktor zu begreifen statt als die Kernkompetenz, die es dem Unternehmen erlaubt, die sichersten, benzinsparendsten und rentabelsten Flugzeuge zu bauen, die es gibt.

Statt ein Product Team mit Empowerment zusammenzustellen – das fortlaufend daran gearbeitet hätte, die sicherste, benzinsparendste, überlebenswichtige Steuerungssoftware bereitzustellen –, beschloss die Unternehmensführung bei Boeing, ausgerechnet diese Technologie auszulagern. Man dachte, durch Outsourcen könne man vielleicht ein paar Dollar sparen.

Das betrifft nicht nur die Luftfahrtbranche. Die Automobilbranche hat unter dieser Denkweise jahrzehntelang gelitten³, bis Tesla daherkam und bewies, was eigentlich alles möglich ist, wenn die Fahrzeugentwicklung Technologie wirklich ins Zentrum stellt und nicht nur als notwendigen Kostenfaktor behandelt. Indem die Technologie im Tesla weit über Navigation und Unterhaltungssysteme hinausgeht und die technologischen Möglichkeiten zum Beispiel mit Over-the-Air-Updates (Softwareaktualisierung über eine Funkschnittstelle) voll ausnutzt, verbessert ein Tesla sich im Laufe der Zeit eher, als dass er an Wert verliert. Es lohnt sich, darüber einen Moment lang nachzudenken.

Pixar hat der Filmbranche gezeigt, was eigentlich alles möglich ist, wenn die Produktion von animierten Spielfilmen Technologie in den Mittelpunkt stellt, anstatt sie nur als notwendigen Kostenfaktor zu sehen. Pixar verwendet Technologie auf eine Art und Weise, die weit über das traditionelle Filmemachen hinausgeht, und die Technologie-Teams werden genauso wertgeschätzt wie die Kreativ-Teams.

Wie Sie vielleicht wissen, gehört Pixar inzwischen zu Disney – und es ist interessant zu sehen, wie sich Disney die Technologie zu eigen gemacht hat, um viele der bestehenden Geschäftsbereiche neu zu denken. Das reicht von den traditionellen Themenparks bis hin zum neuesten Disney+ Video-Streaming-Dienst.

Die gleiche Entwicklung zeigt sich in der Versicherungsbranche, im Bankenwesen, in der Gesundheitsfürsorge, in der Telekommunikationsbranche, in der Erziehung, in der Landwirtschaft, im Transportwesen und in der Rüstungsindustrie. Ich könnte die Liste noch weiter fortführen.

Wenn ich ein Abendessen mit einem der CEO eines der Unternehmen habe, die das nicht verstanden haben, erzählen sie mir, dass sie kein Technologie-Unternehmen seien – sie seien ein Versicherungsunternehmen oder ein Unternehmen im Gesundheitswesen oder ein agrarwirtschaftliches Unternehmen. Ich sage dann: »Und ich erzähle Ihnen mal, was ich tun würde, wenn ich ein Produktleiter bei Amazon oder Apple wäre und wir beschlossen hätten, in Ihren Markt einzudringen, weil wir glauben, dass er groß ist und es eine Marktlücke gibt und dass Technologien verfügbar sind, die deutlich bessere Lösungen für Ihre Kunden ermöglichen.«

Nachdem ich erklärt habe, wie wir unsere Teams rund um die Technologien aufstellen würden, um eine Optimierung und wirkliche Innovation hervorzubringen, erkläre ich ihm auch, dass wir sicher sind, dass er in diesem Fall nicht konkurrenzfähig wäre, weil sein Unternehmen zu sehr damit beschäftigt ist, das bisherige Geschäftsmodell zu beschützen.

Nicht dass diese CEOs das, was Unternehmen wie Amazon und Netflix und andere getan haben, nicht bewundern würden – das tun sie in der Regel. Aber sie verstehen nicht, dass diese Lektionen sie selbst betreffen. Sie verstehen nicht, wovor Marc Andreessen sie zu warnen versuchte.

Natürlich gibt es viele mögliche Gründe, warum die Chefs dieser Unternehmen es nur langsam verstehen. Manchmal haben sie so lange in der alten Arbeitswelt gearbeitet, dass sie mehr Zeit brauchen, um die Veränderungen zu verstehen. Manchmal glaube ich auch, sie haben Angst vor der Technologie. Manchmal scheinen sie sich einfach gegen Veränderungen zu wehren. Aber letztlich sind das alles nur Entschuldigungen. Der Vorstand oder Aufsichtsrat sollte sicherstellen, dass ein CEO fähig ist, das Unternehmen erfolgreich zu führen.

Die Ironie darin ist, dass diese Unternehmen fast immer weitaus mehr für Technologie ausgeben, als sie es müssten. Tatsächlich habe ich nie mehr in die Technologie verschwendete Investitionen gesehen als bei jenen Unternehmen, die die eigentliche Rolle der Technologie nicht verstehen.

Ich erkläre ihnen dann, dass sie, statt Heerscharen von Entwicklern mit Söldnermentalität mit langen Feature-Listen der Stakeholder auszustatten, die nicht zu den gewünschten Geschäftsergebnissen führen werden, besser eine signifikant kleinere Anzahl von Mitarbeitern haben sollten, die, wenn es die richtigen Mitarbeiter sind, eine viel höhere Rendite erwirtschaften würden – Mitarbeiter, die die Aufgabe haben, Probleme des Unternehmens oder der Kunden zu lösen, und die für die Ergebnisse verantwortlich sind.

Um heutzutage zu einem der besten Unternehmen zu werden, braucht es Führungskräfte, die die fundamentale Rolle der Technologie verstehen.

Der Technology Leader

Wie ein Unternehmen die Rolle von Technologie bewertet, erkennt man gewöhnlich sehr gut daran, ob die produktverantwortlichen Entwickler einem CIO berichten (Chief Information Officer) bzw. einem IT-Leiter oder ob sie einem CTO berichten (Chief Technology Officer).

Dieser Sachverhalt scheint unwesentlich, ist aber meiner Erfahrung nach ein viel bedeutenderes Hindernis für Transformation, als die meisten Unternehmen erkennen.

Unter dem großen Vorbehalt, dass jeder einzelne CIO eine einzigartige Persönlichkeit ist und ich keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erhebe, denke ich doch, dass dieser Punkt ernsthaft und ehrlich in Betracht gezogen werden sollte. Und es ist wichtig, anzuerkennen, dass der Job eines CIOs (das Managen der IT-Funktion) sowohl wichtig als auch schwierig ist.

Das Problem ist: Der CIO ist ganz und gar dazu da, dem Business zu dienen.

Genau das, was einen starken CIO ausmacht, kann leicht dazu führen, dass die unternehmerischen Ansätze zur Transformation unterminiert werden.

So erkläre ich mir, warum ich es als sehr schwierig erlebt habe, CIOs – selbst starke CIOs – dazu zu bringen, Einstellungen, Methoden und Praktiken von starken Tech-Unternehmen wertzuschätzen oder sich gar anzueignen.

Dazu kommt, dass die Produktentwickler – diejenigen, von denen die Zukunft Ihres Unternehmens abhängt – nur selten bereit sind, für einen CIO zu arbeiten, eben weil sie wissen, dass diese unterschiedlichen Einstellungen wichtig sind.

(Software-)Entwickler in einer CIO-Organisation spielen eine ganz andere Rolle als Entwickler in einer CTO-Organisation. Es ist der Unterschied zwischen Feature Teams und Product Teams mit Empowerment.

In einigen Fällen habe ich den CIO dazu ermuntert, sich zum CTO umzubenennen (weil ich glaubte, die Person sei den Herausforderungen dieser viel umfassenderen und umfangreicheren Rolle gewachsen), in anderen Fällen habe ich den CEO stark dazu ermuntert, für die Leitung des Product Developments einen wirklichen CTO einzustellen.

Anmerkungen

1 1 https://a16z.vom/201108/20/why-software-is-eating-the-world/.

2 2 https://www.bloomberg.com/news/articles/2019-06-28/boeing-s-737-max-software-outsourced-to-9-an-hour-engineers.

3 3 Bob Lutz, Car Guys vs. Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business (New York: Portfolio/Penguin, 2013).