Читать книгу Empowered - Chris Jones - Страница 12

In den meisten Unternehmen sind die Technologie-Teams keine Teams mit Eigenverantwortung, also empowered Teams, sondern schlicht »Feature Teams«.

Feature Teams wirken oberflächlich betrachtet wie Product Teams. Sie sind funktionsübergreifend, mit einem Product Manager, einem Product Designer und einigen Engineers. Der Unterschied besteht darin, dass sie zwar für die Implementierung von Features und Projekten, also für Output, verantwortlich sind – aber da sie keine echte Entscheidungshoheit haben, können sie auch nicht für die Ergebnisse verantwortlich gemacht werden.

Feature Teams verorten und sortieren die Features zunächst auf der Roadmap, dann führen sie vielleicht einige Usability-Tests durch, dann machen sie sich ans Erarbeiten der Features, ans Testen und schließlich an das Deployment (Delivery).

Diese Feature Teams würden von sich behaupten, auch Product Discovery zu machen – aber in Wirklichkeit ist das nur selten der Fall. Denn ihnen wurde schon vorher gesagt, wie die Lösung aussehen soll. Sie wurden nicht dazu ermächtigt, eine eigene Lösung zu kreieren. Ihr Job ist lediglich das Design und das Coding.

In diesen Feature Teams gibt es normalerweise eine Person mit dem Titel des Product Managers, aber was diese Person macht, ist hauptsächlich Projektmanagement. Sie stellt sicher, dass die Features konzipiert und geliefert werden. Das ist nötig – aber das ist kein Produktmanagement.

Die Feature Teams erhalten Roadmaps mit Features und Projekten (oder sie müssen die Roadmaps ganz und gar selbst erstellen). Deshalb liegt der Fokus des Teams auf Delivery – auf der Lieferung dieser Features. Die Features selbst sind also der Output. Wenn dieser Output nun keinen Impact auf die Geschäftsergebnisse hat, wen könnte man dafür verantwortlich machen?

Im Gegensatz dazu erhalten die Teams in starken Tech-Unternehmen keine fertigen Feature-Listen. Sie bekommen stattdessen Probleme übertragen, für die sie Lösungen finden müssen. Und vor allem bekommen sie die Verantwortung dafür, diese Probleme auf die bestmögliche Art und Weise, die sie sich ausdenken können, zu lösen. Sie sind »empowered«.

In dem Product-Team-Modell mit Empowerment haben Product Manager eine klare Verantwortlichkeit, und zwar, sicherzustellen, dass die Lösungen nützlich sind (»unsere Kunden werden das Produkt kaufen und/oder es benutzen«) und dass sie existenzfähig sind (»sie entsprechen den Anforderungen unseres Geschäfts«). Gemeinsam mit einem Product Designer, der dafür verantwortlich ist, dass die Lösung usable, also bedienbar ist, und einem Technik-Lead, in dessen Verantwortung liegt, dass sie feasible, also umsetzbar ist, ist das Team in der Lage, bei der Bewältigung dieses gesamten Spektrums an Risiken zusammenzuarbeiten (Value/Wert, Viability/Wirtschaftlichkeit, Usability/Bedienbarkeit und Feasibility/Umsetzbarkeit). Gemeinsam haben sie die Verantwortung für das Problem und sind für ihre Ergebnisse verantwortlich und rechenschaftspflichtig.²

Fassen wir also zusammen, was Feature Teams von empowered Product Teams unterscheidet:

Feature Teams sind funktionsübergreifend (ein Product Manager, der hauptsächlich Projektmanagement macht, ein Produktdesigner plus einige Entwickler) und werden damit beauftragt, Features zu erstellen und Projekte durchzuführen, statt Probleme zu lösen, und somit geht es ihnen ganz und gar um Output, um Produktion, und nicht um Geschäftsergebnisse.

Product Teams mit Empowerment sind ebenfalls funktionsübergreifend (ein Product Manager, ein Produktdesigner und Entwickler), doch im Gegensatz zu Feature Teams wird von ihnen erwartet, dass sie Probleme lösen, und sie sind außerdem mit der entsprechenden Entscheidungskompetenz ausgestattet, um Lösungen zu finden, die funktionieren – gemessen am Ergebnis. Für deren Erfolg werden sie zur Rechenschaft gezogen.³