Читать книгу La empresa familiar ante la crisis - José Manuel Saiz Álvarez - Страница 35

O treinamento é fundamental para que haja desenvolvimento. Cabe então uma distinção de conceitos:

Treinamento é o processo de aprendizagem inerente as atividades exercidas pelo funcionário e vinculadas ao cargo que este ocupa. Normalmente é de curta duração e focado em questões pontuais ao trabalho realizado.

Desenvolvimento é um processo de qualificação contínua. É o conjunto de experiências aprendidas ao longo da vida profissional, não necessariamente restrita ao cargo ocupado, mas que permite crescimento e desenvolvimento de carreira.

É realizado ao longo prazo e este é o parâmetro a ser utilizado na qualificação de um sucessor. Logicamente, é necessário estabelecer treinamento para aprimoramento das habilidades, mas o objetivo final é o de desenvolvimento.

Visto que os processos de treinamento e desenvolvimento são, das atividades de recursos humanos, os mais caros, estabelece-se a necessidade de programar estratégias que permitam analisar se o investimento efetivamente terá um retorno face às expectativas e necessidades dos clientes internos e do mercado. Antes da realização do treinamento é necessário fazer diagnósticos:

• De mercado: para avaliar o ambiente em que a empresa está inserida e ajustar a qualificação interna para não perder competitividade.

• Da empresa: para identificar distorções no modo de condução das atividades ou a necessidade de alinhar comportamento de acordo com o direcionamento organizacional desejado.

• Do empregado: qual o gap entre a qualificação real e a ideal.

O treinamento deve então ser planejado mediante algumas possibilidades de realização, a saber:

• Instrução realizada por meio de atividades no cargo: é um recurso fundamental para que haja boa absorção da forma como a ação deve ser realizada, além de complementar qualquer outro formato de treinamento.

• E-learning: metodologia que permite ensino à distância e que pode ser um bom mecanismo de treinamento, desde que a empresa possua um sistema adequado de ensino em suas dependências. Existem sistemas que podem ser instalados gratuitamente, desde que amparados por um acompanhamento do detentor do programa, como o Moodle. Esse tipo de treinamento tem a vantagem de ser feito fora do horário de trabalho; isso diminui o custo funcional, permite ao instrutor o uso de recursos que lhe dêem ciência da conduta do aluno no decorrer do curso, pode ter bom mecanismo de avaliação e tem possibilidade de propiciar discussões entre participantes e fórum de debates.

• Treinamento em sala de aula: tem a vantagem de propiciar interação face a face entre instrutor, aluno e demais colegas. Pode ser feito para permitir integração funcional e garantir a divulgação de modelos comportamentais necessários ao ajuste cultural frente à organização, ou mesmo o repasse de conteúdo sistematizado pela organização e que poderá repercutir favoravelmente nas atividades funcionais. O custo pode ser alto, visto que o funcionário deve estar ausente de suas tarefas corriqueiras, além de necessitar de sala adequada para o aprendizado, cofee break, instrutor, material didático/pedagógico impresso, recursos áudiovisuais e equipamentos.

Portanto, tratando-se de gestores e herdeiros de empresas familiares, é ne cessário que o processo esteja respaldado em treinamento com vista ao desenvolvimento profissional. Quanto mais cedo isto ocorrer, maior sua integração com a empresa e maior a aprendizagem obtida. Este suporte é necessário para que a ação de gerenciamento do negócio seja respaldada no conhecimento do todo organizacional e baseado na cultura e nos valores da empresa.

Mas, como fazer para verificar se o investimento em desenvolvimento de pessoas representa uma estratégia de intervenção efetiva para a aprendizagem organizacional, tema essencial quando o assunto é competitividade? Berry e Grieves (2003) apontam que o caminho para tal verificação está na extensão em que esse investimento é capaz de promover a transferência de aprendizagem, desenvolver a capacidade de treinamento e encorajar o desenvolvimento de um recurso humano estratégico. Para os autores a transferência de aprendizagem é avaliada pela capacidade que as pessoas têm de transferir para suas situações reais de trabalho o que aprenderam em programas de treinamento.

A capacidade de treinamento é vista como a habilidade que as organizações têm para promover, desenvolver continuamente e sustentar as habilidades para aprender e criar novos conhecimentos aplicáveis. Esta capacidade é uma mistura de recursos aplicados pela organização para alcançar um determinado fim e o desenvolvimento de competências essenciais à empresa que garantem sua vantagem competitiva.

Quanto ao desenvolvimento de um recurso humano estratégico, os autores apontam que este relaciona-se à capacidade que a organização tem de operacionalizar sua missão por meio de fatores de sucesso críticos; de criar indicadores de desempenho da área que sejam adequados; do desenvolvimento da habilidade para fazer diagnósticos; da aplicação de conhecimentos no processo de transformação cultural; da capacidade de aplicação de competências para relacionar o processo de mudança em curso com o processo planejado. Segundo os autores todas estas ações, embora não exatamente alocadas na área de recursos humanos, dependem do suporte da mesma para que a vantagem competitiva se consolide.

Cabe ressaltar que o treinamento deve ser complementado com as demais atividades de recursos humanos, ou seja:

• Bom recrutamento e seleção, para que a empresa tenha material humano qualificado para absorver o investimento do treinamento e obter retorno de produtividade e lucratividade.

• Bom sistema de remuneração (salário + benefícios). Principalmente manter os funcionários, sobre tudo os colaboradores talentosos que geram vantagem competitiva para a empresa, por meio de seu desempenho diferenciado. A remuneração deve ter para a empresa uma relação de custobenefício, ou seja, pagamento mediante exigência de aprimoramento contínuo e de resultado efetivo do trabalho do empregado. Um dos grandes dilemas do empregador é qualificar e perder o empregado para o concorrente, ou não qualificar e ter resultados aquém do necessário ou desejado. Como a desqualificação do empregado gera pouco retorno para a organização, uma das formas de minimizar a rotatividade é por meio de uma remuneração que seja competitiva em relação às práticas de mercado.

• Boa metodologia de avaliação de desempenho: para que a empresa mensure se o empregado evoluiu em sua produtividade, frente à qualificação oferecida. Todas as atividades de gestão de pessoas são interdependentes. Não há como desenvolver excelência em apenas uma delas, desconsiderando todas as outras. É um processo sinérgico.