Читать книгу La empresa familiar ante la crisis - José Manuel Saiz Álvarez - Страница 36

Não se pode misturar a questão salarial com a distribuição de rendas entre herdeiros. Isso se faz com planejamento sucessório e governança corporativa. Com o planejamento sucessório e programa de governança corporativa, é possível planejar a distribuição dos bens em vida, optando muitas vezes por uma discussão conjunta com os herdeiros, o que traz dois benefícios imediatos: economia de custos póstumos e redução de desgastes nos relacionamentos entre cônjuges, filhos e parentes.

Economicamente, esta opção propicia redução de 5 a 10 % nos custos gerados por um inventário judicial, no qual são gastos, entre outros, de 4 a 8 % em Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doações de Quaisquer Bens ou Direitos (ITCMD), dependendo do Estado; cerca de 1% em custas judiciais, além dos honorários advocatícios (percentual calculado sobre o total de bens, a ser combinado).

Quão maior for o patrimônio maior é a necessidade de planejamento. Essa premissa se confirma quando observamos as mudanças na estrutura familiar, ocorridas nos últimos anos, consolidadas no novo Código Civil e constatadas no dia a dia. É fácil dividir os bens quando se analisa uma estrutura simples (pai, mãe e filhos).

Porém, o cenário fica complexo se temos pais que estão no terceiro ou quarto casamento e têm herdeiros provenientes de todas as uniões. Uma situação bem comum nos dias atuais. Sem se falar na questão da união estável, cuja sucessão dos conviventes e filhos desta união também está regulada na lei.

Outra vantagem de usar esta opção é a rapidez no processo de divisão de patrimônio entre herdeiros e beneficiários e na efetivação das medidas definidas. Enquanto um inventário convencional pode demorar muitos anos para ser concluído, o Planejamento Sucessório entra em vigor imediatamente após o falecimento.

Em tratando-se de recursos humanos, o sistema de pagamento é sinônimo de remuneração, ou seja, política salarial e pacote de benefícios distribuídos aos empregados e o valor percebido pelos mesmos em relação ao cargo e função que desempenham na organização. Esse é um diferencial que permite a empresa atrair e reter talentos.

Sistemas de compensação têm fortes impactos sobre o desempenho dos empregados, mas também sobre a competitividade de uma empresa; porém compensação é mais do que salário pago ou bônus. Inclui compensação intrínseca ou psíquica, como status, independência ou poder (Baron & Kreps, 1999). Assim, pode-se dizer que o tema é extremamente complexo e pode ser analisado sob diferentes ângulos.

Do ponto de vista puramente econômico, o trabalho é uma commodity onde o empregador compra certa quantidade de trabalho do empregado ao preço estabelecido pelo mercado. A questão está em como se estabelecer o valor de unidades de trabalho. Além disto, modelos econômicos frequentemente posicionam que o salário é o fator motivador, ou seja, desconsideram questões relacionadas à vontade do empregado de estar no trabalho, à habilidade do mesmo em se manter empregado, à auto-estima relacionada ao emprego e às atividades lá desenvolvidas, dentre outras.

Mas há outros enfoques para a análise de viabilidade de implantação de sistemas de compensação que fogem do aspecto meramente econômico. Discussões sobre fatores motivacionais estão associadas a estas questões e acabam envolvendo, além de aspectos intrínsecos, fatores extrínsecos como planos de benefícios oferecidos aos empregados.

O alinhamento estratégico nesta função de recursos humanos está na percepção de que a remuneração variável pode ser viável e interessante, pois força o desempenho em direção ao atingimento de metas. Mas a questão é complexa: devem-se criar sistemas de compensação atrelados a resultados individuais ou grupais (Baron & Kreps, 1999)? A distribuição de resultados pode desencadear ações não éticas por parte daqueles que têm o poder de analisar dados e resultados?

Independentemente das respostas obtidas, o formato de compensação e remuneração aplicados a empresa devem obedecer as seguintes prerrogativas:

• A remuneração deverá atender às exigências legais, definidas por meio da legislação trabalhista, convenção sindical e/ou acordo coletivo de trabalho. Considerações: piso salarial da categoria, benefícios obrigatórios.

• A remuneração deverá ser estruturada de forma a atender competitividade externa. Deve ser feita uma análise de mercado para identificação das formas de pagamento praticadas pelo mercado e modelo de remuneração aplicado pela concorrência.

• Mesmo que esteja equiparável às práticas de mercado, é necessário que haja um ajuste interno, de forma que a remuneração, quando esteja planejada, atenda as exigências orçamentárias e a política salarial e de recursos humanos.

• Além da observação dos requisitos internos e externos na elaboração da política de remuneração da empresa, é necessário observar quais são os fatores exigidos para a manutenção e, consequentemente, para a remuneração do empregado. Alguns aspectos devem ser considerados, a saber: experiência, desempenho, mérito. Este fator corresponde à contribuição do empregado para o desempenho organizacional.