Читать книгу Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk - Katrina Laurson - Страница 34

Järelkasvu tegevuste valik on lai. Kuidas otsustada, milliseid tegevusi oma organisatsioonis teha?

Selleks tasuks tegevusi analüüsida mitmest vaatest.

1) Järelkasvu vajaduse mastaap – mitu inimest on reaalselt vaja x aastate lõikes/igal aastal organisatsiooni tuua?

2) Millised on tegevusega kaasnevad otsesed ja kaudsed kulud?

3) Kui suur on tegevusega otseselt või kaudselt mõjutatava sihtrühma suurus?

4) Millist juhtide/spetsialistide panust tegevus eeldab?

5) Milline on tegevuse mõju sügavus/kestus?

Joonisel 4 on kujutatud Eesti Energia kogemuse põhjal erinevate järelkasvutegevuste võrdlus, lähtudes tegevuste otsekulude ja mõjutatava sihtrühma suuruse võrdlusest. Näiteks külastasime ühel aastal viit üldhariduskooli kohtudes ca 300 õpilasega. Projekti otsene kulu koosnes transpordi ja teavitusmaterjalide kulust (0,5 eurot ühe õpilase kohta). Kaudsed kulud, nagu üritust korraldanud spetsialisti ning koole külastanud juhtide tööjõukulu, oleksid kogukulu loomulikult märgatavalt tõstnud. Ent antud tegevuse mõju järelkasvu tagamisele on palju raskem mõõta, kui näiteks õppurile välja antud stipendiumi mõju, mis kohustab selle saajat organisatsiooni tööle asuma. Tegevuse absoluutne kulu ning kulu inimese kohta on koolikülastuste puhul väiksemad, ent puudub võimalus garanteerida, et õpilastest keegi tulevikus organisatsioonis tööle asub. Samas, kui ühtegi erialale sisseastujat ei ole, pole võimalik ka stipendiumi välja anda.

JOONIS 4. Tegevuse otsene kulu versus mõjutatava sihtrühma suurus

Otsustades, millist tegevust valida, tasub silmas pidada ka seda, et ehkki osad välised järelkasvu tegevused tunduvad nõudvat palju juhtide või spetsialistide aega, siis läbimõeldult tegutsedes ei pea see olema kulutatud ressurss, vaid investeering oma töötajate arendamisse – välist järelkasvu arendades on võimalik üheaegselt arendada ka sisemist järelkasvu. Näiteks soovides, et spetsialist areneks juhirolli, võiks ta inimeste juhtimist „katsetada” esialgu praktikante juhendades või lihvides avalikku esinemist tudengiüritusel jne. Kui järelkasvu arendamisele läheneda terviklikult, võib välise ja sisemise järelkasvu arendamise vahel tekitada kasulikke sünergiaid.