Читать книгу Pharmageddon - Klaus Bock - Страница 7

Graham Parker Finnian Ltd. war vor dem Zweiten Weltkrieg ein unbedeutendes lokales Pharmaunternehmen im Westen Englands, außer den Apothekern zwischen Birmingham, Sheffield und Liverpool kannte es wohl niemand – oder fast niemand.

Als Fleming das Penicillin erfunden hatte, und im Zweiten Weltkrieg der Bedarf an dem neuen Wundermittel explosionsartig anstieg, hatte die Regierung händeringend Firmen gesucht, die in der Lage waren, Penicillin für die in Nordafrika und im Mittelmeer kämpfenden Truppen zur Verfügung zu stellen. Die Truppen, die während der Invasion in der Normandie kämpften, wurden bei Infektionen mit Nitrofurantoin-ähnlichen Substanzen behandelt. Es dürfte sich um den größten versuchsweisen Einsatz neuer Medikamente gehandelt haben, der in der Geschichte je stattgefunden hat. Und die Pharmaunternehmen verdienten …

Graham Parker Finnian Ltd. bekam ab 1944 bis 1945 zwar nur einen kleinen Teil des großen Kuchens ab, produzierte aber rund um die Uhr und wurde reich. Nach dem Krieg hatte man sehr, sehr viel Geld verdient. Klugerweise brachte man das Geld nicht zur Bank und investierte es auch nicht in den Kolonien, sondern in einer Liverpooler Reederei, die am nach dem Kriegsende boomenden Welthandel prächtig verdiente. Dieses Geld investierte Graham Parker Finnian Ltd. in die eigene Forschung und entwickelte einige neue pharmazeutische Produkte.

Wieder verdiente man viel Geld. Graham Parker Finnian Ltd. war dann in der Lage, einige andere mittelgroße pharmazeutische Unternehmen zu akquirieren.

Anfang der sechziger Jahre war Graham Parker Finnian Ltd. bereits zu einem nationalen Schwergewicht herangewachsen und wurde folglich in eine Aktiengesellschaft umgewandelt.

Da man weiterhin immer wieder Firmen zukaufte, die gute Produkte entwickelt hatten, verfügte Graham Parker Finnian Ltd. über ein sehr gutes Portfolio ertragsträchtiger Präparate.

In diesen Jahren erfolgten Zukäufe in Spanien, Italien und in der Bundesrepublik. In Deutschland wurde zuerst eine kleine Firma in Mainz gekauft. Mit ca. 100 Mitarbeitern wurden 30 Millionen Mark Umsatz generiert – nicht viel und auch nicht wenig, auf jeden Fall zu wenig, um im schnell wachsenden Markt mithalten zu können. Graham Parker Finnian Ltd. übernahm diese Firma, ersetzte den Geschäftsführer durch einen ehrgeizigen jungen Mann mit wenig Skrupel: Gotthilf Victor Frantzen. Dem wurden einige Engländer aus der Zentrale in Birmingham zugeteilt, die unauffällig aufpassten, was in Mainz passierte und die ein wenig english style in die Firma brachten. Der neue Geschäftsführer holte sich weitere junge Mitarbeiter, die er von Konkurrenten und aus der Finanzwelt abwarb. Auch diese zeichneten sich neben hervorragenden Fachkenntnissen vor allem durch Ehrgeiz aus. Ihre Aufgabe: Graham Parker Finnian GmbH erst zu einem der führenden pharmazeutischen Unternehmen zu machen und dann zur Nummer eins.

Zwanzig Jahre später hatte Gotthilf Victor Frantzen sein Zwischenziel erreicht – GPF (so hieß die Firma inzwischen griffig) war nach Hoechst und BAYER die Nummer drei in Deutschland, was den Umsatz anging. Mit Antibiotika, Antikrebsmitteln und Rheumapräparaten hatte man in drei wichtigen Indikationsbereichen die umsatzstärksten Produkte. Und die Forschungspipeline im Mutterkonzern war gut gefüllt.

Bei seinen Mitarbeitern hatte Gotthilf Victor Frantzen firmenintern inzwischen den Spitznamen Gottvater – abgeleitet aus seinem Kürzel „GottV“. Und entsprechend benahm er sich.

Steuern zahlte die GPF GmbH in Deutschland nur marginal – die anonymen Besitzer und Chefs fanden es nur dumm, die zur Genüge bestehenden Möglichkeiten nicht auszunutzen.

Die GmbH machte niemals großen Profit, dafür sorgten eine ausgeklügelte internationale Struktur und verdammt gute Steuerberater. Die GPF, als deutsche Tochter des internationalen Konzerns, war schlicht und einfach nur dafür da, einen möglichst großen finanziellen Anteil vom boomenden deutschen Gesundheitsmarkt in die Taschen der anonymen internationalen Besitzer zu schaufeln, für nichts anderes. Mit Ethik oder Humanität hatte das Geschäft rein gar nichts zu tun. Nichts. Niemand wusste, wer die Besitzer der GPF-Aktien waren. Es wurde viel gemunkelt und spekuliert, wer mit wie viel Geld beteiligt sei. Die dabei genannten Geldgeber – insbesondere eine italienische Geldquelle – hatten nicht alle einen guten Leumund. Internationale Großbanken und Fonds waren ebenfalls Großaktionäre. Alle Aktienbesitzer erwarteten Gewinne, Ausschüttungen und hohe, und vor allem steigende, Aktienkurse.

GPF machte in Deutschland Umsätze in Höhe von mehreren Hundert Millionen Mark – aber keine Gewinne. Und das ging – stark vereinfacht – so:

Ein Gramm eines Antibiotikums kostete in der Herstellung in der Fabrik in Indonesien circa 7 US Cent. Es musste nach Deutschland transportiert werden, im Hamburger Freihafen zwischengelagert werden, durch den Zoll gebracht und schließlich zur Fabrik in Nürnberg transportiert werden. Hier wurde es zu Tablette, Kapsel oder Saft verarbeitet.

Dasselbe Gramm Wirksubstanz kostete die Fabrik in Nürnberg jetzt schon 2,50 DM. Die Differenz von 93 Cent (= 1.300 %) waren „gute“ Kosten, denn für jeden einzelnen Schritt war eine eigene Firma zuständig: Die GPF Transport Ltd., die die erforderlichen Container bei der GPF Container Ltd. Mietete, und die Fracht bei der Blue Funnel Line Ltd. (sie erinnern sich an die Reederei, an der sich die GPF Ltd. beteiligt hatte) bezahlte, in Hamburg war die GPF Freihafen Logistik Ltd. für Lagerung, Verzollung und evtl. Weitertransport in andere europäische Tochterfirmen in Mailand, Madrid und Paris zuständig.

Überall fielen Premiumkosten an. Und die beteiligten Firmen waren größtenteils nicht in Deutschland registriert und steuerpflichtig, sondern in Guernsey oder in der Karibik.

Wenn das Penicillin in der Fabrik in Nürnberg ankam, kostete es also bereits 2,50 DM pro Gramm. Jetzt musste man in Nürnberg aus der Grundsubstanz die Tabletten herstellen. Also entstanden noch Verarbeitungskosten in Nürnberg: Die Verpackung und der Transport zum Großhändler waren auch nicht umsonst zu haben. Alle hatten Mitarbeiter, die ihr monatliches Gehalt auf dem Konto sehen wollten. Forschungs- und Marketingkosten müssen auch noch eingerechnet werden – und, und, und ... Schließlich kostete die 1-Gramm-Tablette 3,40 DM. Ausgeliefert wurde für 3,65 DM. Da blieb für Steuern in Deutschland „leider“ nichts mehr übrig… Aber das ist ja nicht so schlimm, schließlich blieb für den Staat doch noch etwas übrig, denn wenn das Medikament über den Tresen des Apothekers ging, fiel ja noch die Mehrwertsteuer an. Also?

1983 hatte man sich in Birmingham das erste Mal in ein wirtschaftliches Abenteuer in den USA eingelassen – das ging gründlich in die Hose. Die Aktienkurse fielen ins Bodenlose. Plötzlich brauchte der Konzern Geld, viel Geld. Banken zogen sich ängstlich zurück.

Und dann geschah ein Wunder: GPF Ltd. bekam schnelles Geld aus dubiosen Quellen (die Presse munkelte von zig Millionen von der Mafia, die über die Vatikanbank geflossen seien). Den Finanzmenschen war´s egal. Bald strahlten die GPF-Sterne wieder heller denn je.

1985 zog die Firmenverwaltung in ein neues repräsentatives Domizil in München um. Inzwischen zählte sie knapp 200 Mitarbeiter in der deutschen Zentrale, und ca. 600 Außendienstmitarbeiter bewarben die Produkte bundesweit.

Die ehemaligen Mitstreiter aus Mainz hatte Gottvater nach und nach durch andere ersetzt.

Wenn Frantzen Gottvater war, waren das firmenintern die Halbgötter: Der Finanzchef Dr. Lorentz, Personalchefin Frau von Reventlow, der Leiter der internen Verwaltung, Herr Peters, Marketingchef Dr. Schmölders, der Chef der Medizinischen Abteilung, Dr. Cagliari. Direkt beim Geschäftsführer war in Person von Fräulein Gramlich eine ganz neue Abteilung installiert worden, Internal Affairs hieß sie. In anderen Firmen hieß die entsprechende Abteilung Controlling. Fräulein Gramlich war jung, aber unerbittlich, niemand mochte sie, die Produktmanager, die sie vor allem überwachte, schon einmal gar nicht. Sie war die rechte Hand Gottes, fand sie. Obwohl sie jung war, schien sie jeden Trick zu kennen, jede Finte zu ahnen. Die anderen fanden eher, dass sie eine fiese, kleine Teufelin war. Ihr war das egal, Gottvater stand ja hinter ihr.

In der obersten, der 6. Etage, des toprenovierten Firmensitzes in Münchens Leopoldstraße residierte Gottvater mit seinen wichtigsten Adlaten in eleganter Atmosphäre, mit Dr. Lorentz, Frau von Reventlow und Fräulein Gramlich.

Die anderen Halbgötter regierten eine Nummer weniger elegant, aber immer noch sehr schick, eine Etage tiefer.

Gottvater und die Halbgötter trafen sich mittags im kleinen Restaurant im sechsten Stock, das vom ehemaligen Sternekoch Jamie Roche betrieben wurde. GPF verfügte über die einzige Kantine in Deutschland, die im Gault-Millau geführt wurde. Gottvater leistete sich diese kleine Extravaganz, um den anderen Chefs in deutschen Pharmakonzernen zu zeigen, was er unter „Klasse“ verstand und was GPF sich leisten konnte.

Die Idee des Geschäftsführungs-Restaurants hatte er von einem der Basler Pharmariesen übernommen. Hier waren Gottvater und seine Halbgötter unter sich, hier konnte man offen reden, hier wurden die gemeinsten Pläne geschmiedet, wenn wieder einmal eine Firma eingegliedert werden sollte. Hier ging es sehr leise und sehr gesittet zu.

Von den Mitarbeitern der GPF-Zentrale waren die meisten noch nicht „im Himmel“ gewesen, wo Gottvater residierte. Von den über sechshundert Außendienstmitarbeitern der Firma würde es mit sehr großer Wahrscheinlichkeit niemand schaffen, dieses Stockwerk je zu betreten. Hierher konnte man sich auch nicht einmal verlaufen – das Treppenhaus war abgeschlossen und die Sicherheitstür mit einem Code gesichert, im Fahrstuhl gab es keinen Knopf mit einer Sechs, wer dahin wollte, benötigte einen speziellen Schlüssel. Und selbst die Chefsekretärinnen hatten die Nase so hoch, dass sie mit den anderen Mitarbeitern kaum je sprachen.

Wenn die Chefs aus England kamen, wurde hier das Beste vom Besten aufgetischt, was Küche und Keller hergaben. Dass GPF nicht wie Hoechst und Bayer über eigene Weinberge oder ein eigenes Gästehotel verfügten, wurmte Gottvater. Aber noch war die Erfolgsgeschichte von GPF ja nicht zu Ende geschrieben, dachte er bei sich.

Mitarbeiter aus den anderen Etagen konnten dieses kleine Chef-Restaurant nur bei zwei Ausnahmen betreten: Wenn sie von den Göttern eingeladen wurden oder wenn sie einen besonders wichtigen Gast bewirten wollten.

Einer der wenigen Mitarbeiter, die hier selten aber regelmäßig Gäste bewirten durften, war Dr. Thorben Lüderitz, ein, nein, der wichtigste Senior Clinical Research Officer von GPF Deutschland. Er war der Mann, der die wichtigen klinischen Studien betreute, der den Kontakt zu den meinungsbildenden Professoren und Universitätskliniken hielt oder aufbaute. Sein Budget war größer als das der wichtigen Produktmanager – und die konnten schon viel Geld ausgeben. Denn die beginnenden Achtziger waren das goldene Zeitalter des Pharmamarketings. Es gab keine Beschränkungen dafür, was die Firmen den Ärzten zukommen lassen durften.

Einzige Beschränkung war das Budget. So konnte es vorkommen, dass Produktmanager 3000 Stereoanlagen oder Spiegelreflexkameras bestellten und über den Außendienst an Ärzte abgaben. Die Gegenleistung bestand darin, eine wenig aufwendige Anwendungsbeobachtung eines Präparates bei 5 bis 10 Patienten durchzuführen, der entsprechende Patientenbogen war in maximal zehn Minuten pro Patient auszufüllen. Es kam nicht auf den wissenschaftlichen Gehalt an, das war Pharmafirma, Außendienstmitarbeiter und Arzt klar. Es war einfach ein für beide Seiten erfreuliches Geben und Nehmen – „Ich gebe dir die Kamera, du verschreibst „mein Zeugs“…“ – bis die nächste Firma mit einer attraktiveren Prämie kam. So war das Spiel.

Der Senior Clinical Research Officer kam nicht mit solchen „Kleinigkeiten“. Die Prüfärzte erwarteten mehr und bekamen mehr. Ein bisschen mehr „Wissenschaft“ war gefordert, vielleicht sogar etwas mehr als „ein bisschen“ – dafür war das Honorar auch höher. 1000 DM oder mehr waren da schon drin. Kein Wunder, dass der „Senior Clinical Research Officer“ ein gern gesehener Gast in den Chefetagen der Kliniken war.

Wichtige Ärzte hatten damals noch ein zweites Feld, auf dem sie „verdammt gutes Geld“ verdienen konnten: Vorträge und Publikationen.

Für den Vortrag mit dem richtigen Inhalt bekamen sie zwischen 1.500 und 3.500 DM – plus Reisespesen für zwei Personen oder auch mal mehr. Für eine Publikation ihrer wissenschaftlichen Ergebnisse – und die fielen damals fast immer gut aus und wenn nicht, wurden sie unter den Tisch fallen gelassen und nicht publiziert – konnten sie ebenfalls mit 2.500 DM rechnen.

Da jeder sogenannte Meinungsbildner immer mit mehreren Firmen gleichzeitig „bandelte“, konnte dieses Nebeneinkommen deutlich über seinem „normalen“ Jahresgehalt liegen. Und Thorben Lüderitz war bei GPF der Mann, der die großen Aufträge unter die Ärzte brachte.

Aber auch er durfte seine wichtigsten Prüfärzte, die in der Regel Chef- oder zumindest Oberärzte in großen Kliniken in der Bundesrepublik oder im angrenzenden Ausland waren, als Gäste nur hierher führen, wenn er eine schriftliche Erlaubnis seines Chefs, Dr. Cagliari, vorweisen konnte.

GPF machte inzwischen Jahresumsätze von 300 Millionen DM. Das war viel, aber nicht genug. Die großen deutschen Konzerne lagen im Umsatz immer noch weit vor GPF. Das wurmte Gottvater und stellte seine englischen Chefs keinesfalls zufrieden. Sie wollten ihre Firma an der Umsatzspitze sehen. Die Mittel waren egal. Was zählte, war das Ergebnis. Frantzen hatte in den letzten Jahren eine fantastische Performance hingelegt, nicht zuletzt mit diversen Zukäufen von mittelgroßen Pharmafirmen.

Geld war nie ein Problem. Die Banken trugen GPF das Geld geradezu hinterher. Denn die Aktienkurse der englischen Mutter bewegten sich in sphärischen Höhen, sollten nach Ansicht der Großaktionäre aber immer weiter steigen – immer weiter. Shareholder-Value war das Götzenbild, dem alle hinterher hechelten. Vor allem in Birmingham, wo man vom (deutschen) Markt so weit entfernt war.

Frantzen war gut, das gab man in Birmingham intern (aber nie ihm gegenüber) zu – aber wer so gut war, konnte es noch besser, viel besser, fand man in Birmingham, dem musste man die Zielkörbe eventuell auch zweimal im Jahr höher hängen. Und Frantzen hechelte. Und erreichte die vorgegebenen Ziele mit hängender Zunge und extremem Druck auf seine Mitarbeiter. Davon konnte vor allem Marketingchef Dr. Schmölders ein Lied singen. Der gab den Druck natürlich weiter an die Gruppenleiter Marketing und die Außendienstleiter.

Ganz unten in der Hierarchie standen die Außendienstmitarbeiter, die ihre Ziele nur mit extremen Einsatz aller Mittel, vom Schmieren der Kunden bis hin zu Bitten und Betteln, erreichen konnten. Dafür bekamen sie großzügige Gehälter und Prämien, fuhren attraktive Firmenwagen und machten schöne Kongressreisen, um „ihre“ Ärzte zu betreuen. Denen oben war´s egal, wie die da unten ihre Solls schafften. Die Oberen wollten die richtigen Zahlen zum richtigen Zeitpunkt und bekamen sie in der Regel auch. Wer den Druck nicht aushielt, wer nicht schmieren wollte oder konnte, der war für den Job zu schwach, der sollte seine Brötchen, bitteschön, woanders verdienen.

Einmal im Jahr durften sich die Außendienstler in der Gegenwart von Herrn Frantzen sonnen. Der hielt dann auf der mehrtägigen Jahrestagung in luxuriösen Hotels – natürlich im Ausland – eine launige Rede, belohnte die Besten der Besten mit großzügigen Prämien, und verbat sich eventuelle Misserfolge der Mittelmäßigen und der Versager. Die noch klareren Worte musste Frau von Reventlow übernehmen, die konnte das hervorragend.

Trennungen von Mitarbeitern hatte sie kurz vor der Jahrestagung veranlasst, schließlich ist man ja kein Unmensch. Ihr Spitzname unter den Außendienstlern war übrigens „Die alte Bulldogge“, und zwar eine bissige.

GPF war inzwischen weit oben im Pharmageschäft angekommen und Umsatzsteigerungen von 20 % waren im Vergleich mit anderen zwar schon ein Spitzenwert, nur gab es andere Konzerne mit mehr Umsatz.

Also hatte man sich 1985 in Birmingham entschlossen, das bisher nicht „beackerte“ Feld der Herz-Kreislauf-Erkrankungen „aufzurollen“.

Man kaufte Patente von einer Entwicklungsfirma in Japan, denn deren Blutdrucksenker erschienen in Tierversuchen hoch wirksam zu sein. Es handelt sich um molekulare Variationen bekannter, sehr erfolgreicher Präparate, also keine kompletten Neuentwicklungen – also erschien das Risiko gering.

Ende 1987 war die erste Substanz der Japaner soweit fertig, dass die deutsche GPF genügend Tabletten erhielt, um die ersten Probandenstudien im Bereich Blutdrucksenkung beginnen zu können. Das weltweite Marktpotenzial war mit drei Milliarden. Dollar berauschend hoch. Solche Zahlen machen optimistisch und das wollte man auch keineswegs für sich behalten. Folglich wurde in Birmingham die erste Pressekonferenz für die Wirtschaftspresse abgehalten, und kurz danach stiegen die Aktienkurse signifikant. GPF Ltd. hatte seinen Hut in den Ring geworfen.

Von nun an durfte es nur noch Erfolge geben. Nur noch. Versagen war verboten.