Читать книгу Reiz ist geil - In 7 Schritten zur attraktiven Marke - Klaus-Dieter Koch - Страница 18

Bewegt sich Ihre Marke im «Top-Sektor» links oben zwischen 9 und 12, können Sie durch behutsame Marktführung weiter vorwärts kommen – unabhängig von der Branchenkonjunktur. Ihre Aufgabe ist es, die Marke stetig mit Geduld nach rechts in den «Star-Sektor» zu bewegen.

Zwischen 10 und 11 ist der Markenkult zu Hause. Apple hat so ein Kultprodukt: Mit dem iPod wird richtig Geld verdient und man ist Weltmarktführer. Mit dem Mac-Computer schaffte man dagegen nur einen Anteil von knapp drei Prozent am Weltmarkt. Musikfans haben bislang über 200 Millionen Songs aus dem iTunes-Music-Store gekauft und heruntergeladen. Und die AppleRetail-Stores sind ein voller Erfolg – darüber werde ich noch im Zusammenhang mit den Menschenschlangen berichten.

Die Kultposition 10 bis 11 stellt die größte Herausforderung in der Markenstrategie dar. Grund: Die Begehrlichkeit der Marke muss gehalten werden. Das ist eine Gratwanderung.

Der Bekanntheitsgrad darf nicht auf Kosten der Anziehungskraft überdehnt werden. Wer im Erfolgsrausch zu breit wirbt und distribuiert oder das Sortiment zu schnell vergrößert, schwächt die Attraktivität. Die Gefahr ist riesig und heimtückisch: Kaum einer merkt es, wenn die Marke nur noch durch Ausdehnen wächst und nicht mehr durch Anziehung. Ist die Marke außerdem noch zu stark trendorientiert, ist ihr Aus vorprogrammiert. Denken Sie an die City-Roller oder Tamagotchis.

Dagegen gelingt es Red Bull zum Beispiel, die Begehrlichkeit durch eine konsequente Strategie zu halten: Alles, was an neuen Produkten hinzukommt, so die Strategen, muss in Getränkedosen mit dem Volumen von 0,25 Litern passen. Alles andere wird abgelehnt. Würde Red Bull nun auf die Idee kommen, Energiebonbons in Tüten anzubieten, ginge zu viel Luft in die Marke. Und das würde die hohe Dichte und damit die Anziehungskraft schwächen.

Die Gefahr, im Kultsektor Fehlentscheidungen zu treffen, ist groß. Dazu ein Beispiel: Da kommt ein neuer Vertriebsleiter zu PUMA auf die vermeintlich geniale Idee: «Es läuft gut, wir müssen den Markt aufmachen und uns den Supermärkten öffnen.» Doch der Effekt ist: Weil jetzt plötzlich jeder die Schuhe hat, wird es für die Kultfans uninteressant. Und der Sportprofi würde sich fragen: «Wie soll ich in Supermarktschuhen den nächsten 100-Meter-Lauf gewinnen?»

In-die-Breite-Gehen kann also ganz schön gefährlich sein. Das kann man sehr schön bei vielen ehemaligen «Kultmarken» nachvollziehen wie bei Helly Hansen und anderen. Alles, was sich öffnet, entweiht sich. Breit ist böse. Denn werden sie zu breit, verlieren Marken ihre Einzigartigkeit und ihre Funktion, sich mit ihnen abgrenzen beziehungsweise positionieren zu können.

«Markenführung heißt Grenzen managen. Ein Drinnen schaffen‚ an dem die draußen teilhaben wollen.»

Alexander Deichsel