Читать книгу Die Tesla-Methode - Michael Valentin - Страница 14

Verbraucher, Aktionäre und Beschäftigte stellten immer höhere Ansprüche. Die Verbraucher wollten Produkte kaufen, die passgenauer auf sie zugeschnitten waren, schnell verändert werden konnten und jederzeit zur Verfügung standen. Das setzte die Lieferkettenlogistik und die Reaktionsfähigkeit der Fabriken gleichermaßen unter Druck. Auch die Struktur der Aktionäre entwickelte sich weiter, vor allem im Nachgang zur Entstehung großer Pensionsfonds. Die Forderungen nach kurzfristigen Erträgen wurden zu dem Zeitpunkt lauter, als die Risikobereitschaft zurückging. Das brachte Unternehmen in Zugzwang, die darauf mit einer Verringerung ihres Betriebskapitals reagierten. Letztlich (und darin spiegeln sich sonstige Veränderungen in der Gesellschaft wider) forderten die Beschäftigten in diesem dritten Industriezeitalter mehr Mitspracherecht und bessere Chancen auf berufliche Weiterentwicklung.

Per saldo brachten dieses drei Phänomene die meisten Industrieunternehmen dazu, ihre eigenen Modelle infrage zu stellen. Die frühen Jahre der Automatisierung und Robotisierung hatten dazu beigetragen, die Zahl schwerer, monotoner Arbeiten, die von Unternehmen ausgeführt wurden, zu verringern und dabei zumindest zum Teil die Forderungen nach kurzfristiger Rentabilität zu befriedigen. Etliche Unternehmen setzten auch erste Systeme zur Ressourcenplanung (Enterprise Resource Planning oder kurz ERP) ein. Diese ermöglichten verschiedenen Funktionen den Austausch von Daten, die entweder von Drittanbietern auf dem Markt oder intern aus ihren eigenen globalen Produktionsprozessen bezogen wurden. Dadurch sollte die Widerstandsfähigkeit der Lieferketten erhöht werden.

Dessen ungeachtet mangelte es dem dritten Industriezeitalter an einem Organisationsmodell, das das Management großer Unternehmen und komplexer Lieferketten möglich machen konnte, ohne zu starke Abstriche beim Betriebskapital oder der Servicequalität für die Endnutzer zu verursachen. So konnte ein System entstehen, dessen Betriebsgrundsätze mit dem Taylorismus brachen, der die vorausgegangene Ära bestimmt hatte. Das neue System, das zunächst als Toyotismus bezeichnet wurde – und später als schlanke Produktion –, reagierte auf die drei erwähnten Herausforderungen, indem es ein Wertschöpfungskonzept förderte, das den Endnutzer in den Mittelpunkt aller internen Praktiken stellte. Das Konzept beruhte auf drei Grundprinzipien. Das erste bestand im Austesten „schlanker Abläufe“ in Reaktion auf die Notwendigkeit, Betriebskapital durch weniger Lagerhaltung zu verringern. Das zweite war das System zur Qualitätsüberwachung, das auf der Vorstellung fußte, alles auf Anhieb richtig zu machen – „Right-First-Time“ –, um herausragende Leistungsqualität zu möglichst niedrigen Kosten zu garantieren. Drittens ermöglichten es partizipative Managementsysteme, die intellektuelle Schlagkraft, die einem Unternehmen zur Verfügung stand, voll auszuschöpfen. Das galt auch für Arbeiter, nicht nur für Führungskräfte oder Ingenieure.

In den 1980er- und 1990er-Jahren entdeckte die Welt ein Toyota-Modell, das 40 Jahre lang sämtliche Bereiche der Wirtschaft durchdringen und erhebliche Verbesserungen bei Kosten, Produktionszeit und Produktqualität herbeiführen sollte. Dieses Modell wird in den meisten Sektoren mehr oder minder bis heute eingesetzt, und die damit verbundenen Herausforderungen des dritten Industriezeitalters durch die Ansprüche von Verbrauchern, Aktionären und Beschäftigten bestehen nach wie vor. Warum also sollte sich daran etwas ändern?