Читать книгу Die Tesla-Methode - Michael Valentin - Страница 9

Seit mehreren Jahren schwappt nun schon eine gewaltige Welle des Wandels über die Welt der Fabriken. Industrielle und digitale Aktivitäten sind nach und nach verschmolzen und haben ein neues Paradigma hervorgebracht, in dem sich Dienstleistungen und Produkte mischen und miteinander verflechten, um den neuen Nachfragemerkmalen des 21. Jahrhunderts Rechnung zu tragen. Unter dem Einfluss von Smartphones und anderen neuen neuronalen Anhängseln hat sich der moderne Verbraucher in einen hypervernetzten User verwandelt, dessen Nachfrage auf der Suche nach mehr Spontaneität, Anwenderfreundlichkeit, Individualität, Zusammenarbeit, Gemeinschaft und Verantwortungsbewusstsein sich immer mehr auf die immaterielle Welt ausrichtet.

Die aus der digitalen Sphäre importierten Ansprüche stellen die Welt der Industrie (und die gesamte Wirtschaft) vor große Herausforderungen. Angefangen hat das alles mit dem beschleunigten technischen Fortschritt, der das erforderliche Kompetenzniveau in allen Industriesektoren hochschraubte. Dann kam das Phänomen der sogenannten Disruption, im Zuge deren neue Akteure erhebliche Marktanteile für sich beanspruchten, indem sie mit Geschäftsmodellen antraten, die so ganz anders waren als alles Bisherige. Das wiederum führte zu einer Hyperkonzentration von Werten, Talenten und Ressourcen, was sich in mehr Chancen für manche Parteien niederschlug, aber – umgekehrt – auch in der Notwendigkeit, in Bezug auf die mit wachsenden gesellschaftlichen, geografischen und ökologischen Spannungen verbundenen Risiken wachsamer denn je zu sein. In technischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Hinsicht waren die Veränderungen gewaltig, was manche Beobachter veranlasste, eine vierte industrielle Revolution zu postulieren. Es stellt sich jedoch die Frage, warum einem Tätigkeitsbereich so viel Aufmerksamkeit zukam – der Industrie nämlich, der heute lediglich 16 Prozent des globalen Bruttoinlandsprodukts zuzurechnen sind, mit stetig fallender Tendenz in den meisten Ländern des Globalen Nordens. Die Antwort: Die fraglichen 16 Prozent wirken sich unverhältnismäßig stark auf die übrige Wirtschaft aus, da die Industrie weltweit für 70 Prozent aller Exporte verantwortlich zeichnet und für 77 Prozent der gesamten Forschung und Entwicklung (Abbildung 0.1). Die führenden Industrieländer der Welt sind sich dieser neuen Herausforderungen bewusst und haben progressiv nationale Strategien entwickelt, die sich auf Investition, Innovation, Aus- und Weiterbildung und die Strukturierung der strategischen Tätigkeitszweige konzentrieren. Deutschland stieß den Prozess 2011 mit seinem Plan „Industrie 4.0“ an, der allenthalben eine explosive Wirkung hatte und andere führende Nationen überzeugte, dass es an der Zeit war, nachzuziehen.

Abbildung 0.1Beitrag der Fertigung zu Export, Innovation, Produktivität und Beschäftigung

Quelle: OPEO, gestützt auf Daten von McKinsey (2012)

Für Deutschland als führenden Industriestaat Europas steht viel auf dem Spiel. Das Land begrüßt die Umstellung auf die Digitaltechnologie als Möglichkeit, seine Stellung in einem Sektor zu wahren, in dem der Wettbewerb ausgesprochen hart sein kann. Die 2011 auf der Hannover Messe vorgestellten neuen Maßnahmen werden weithin für ihre Zukunftsorientierung gelobt. Die Strategie verfolgte drei Ziele: die Entwicklung eines Angebots an produktionsbezogener Digitaltechnik und entsprechenden Dienstleistungen, die fortlaufende Digitalisierung des Industriesektors und die Ausweitung durch den Einbezug von Smart Services (La Fabrique de l’industrie, 2017). Die Besonderheit dieser transversalen Strategie lag darin, dass sie versuchte, einen Technologiezweig zu schaffen, der in der Lage war, mehrere verschiedene Produktionssysteme untereinander zu verknüpfen.

Dann kamen die Vereinigten Staaten mit ihrem „National Network for Manufacturing Innovation“ von 2013, gefolgt von Japan mit „Connected Industries“, Südkorea mit der „Manufacturing Industry Innovation 3.0 Strategy“, China mit „Made in China 2025“, Frankreich mit „L’Industrie du futur“ und schließlich Ende 2016 Italien mit dem „Calenda“-Plan. Interessanterweise haben die „Industrie der Zukunft“-Programme vieler Länder die gleichen Hebel in Bewegung gesetzt. Die meisten, wenn nicht gar alle, heben darauf ab: 1) ihr eigenes technisches Angebot zu entwickeln, 2) die Kompetenzen der Beschäftigten anzupassen oder auszubauen und 3) die Industrie gleichzeitig zu modernisieren und aufzurüsten (Abbildung 0.2).

Abbildung 0.2Politische Hauptthemen der „Industrie der Zukunft“

Quelle: La Fabrique de l‘industrie (2016)

Für länderspezifische Eigenheiten liefert Japan ein gutes Ausgangsbeispiel. Das Land führte im März 2017 eine neue Industriestrategie ein, die mit „Connected Industries“ überschrieben ist. Hauptziel war die weitere Digitalisierung der japanischen Industrie. Ausgehend von der Prämisse, dass dem Sektor ein ernsthaftes Kontraktionsrisiko drohte, förderte die Initiative den verbreiteten Einsatz von Daten, um die nationale Produktivität zu steigern. Im Anschluss entschied sich Japan für eine Reihe ehrgeiziger Ziele, darunter die Einrichtung 50 kleiner Fabriken bis spätestens 2020, deren Betrieb sich vor allem auf vernetzte Objekte bezog.

In China setzte Premierminister Li Keqiang mit dem 10-Jahres-Plan „Made in China 2025“ eine ganz ähnliche Dynamik in Gang. Das Land, das aufgrund seiner enormen Produktionsleistung lange als das Fertigungszentrum der Welt galt, plant inzwischen, das Image seiner Industrie zu verbessern und stützt sich dabei auf Forschung und Entwicklung, neue Technologie und eine Reorganisation seines Fertigungssektors. Das ist ein Musterbeispiel für eine Politik, die auf die Modernisierung der Industrie speziell unter dem Aufwertungsaspekt abzielt.

Derselbe Gedanke trieb die südkoreanische Regierung dazu, im Juli 2014 die Initiative „Manufacturing Industry Innovation 3.0 Strategy“ zu starten. Wie Japan will auch Südkorea mehr intelligente Fabriken bauen. Dazu gehört vor allem die Entwicklung der Hightech-Industrie mit entsprechenden Investitionen, um bis dahin unbekannte Produkte ins Land zu holen, unter anderem für die Medizin der Zukunft und für intelligente Bekleidung.

In den Vereinigten Staaten und dem Vereinigten Königreich ist die Motivation etwas anders gelagert. Hier geht der Grundgedanke dahin, nicht die öffentlichen Investitionen in bestehende Unternehmen zu erhöhen, sondern bestimmten Technologien wie dem 3D-Druck gewidmete Forschungszentren aufzubauen. Ein Merkmal dieser gewählten Strategie ist die Zunahme von Partnerschaften zwischen Fabriken und Universitäten. Das ist auch das erklärte Ziel der US-amerikanischen Initiative „National Network for Manufacturing Innovation“ – nämlich die Errichtung eines Netzwerks öffentlich-privater Partnerschaften unter Einbezug von Industrie, Universitäten und staatlichen Stellen, um dafür Sorge zu tragen, dass in diesem Bereich in die gleiche Richtung gedacht wird. Inzwischen gehören dem Netzwerk 14 Parteien an, und es hat einen maßgeblichen Beitrag zur Entwicklung neuer Industrietechnologie im Land geleistet. Das vielsagendste Beispiel ist das 2015 von Barack Obama ins Leben gerufene Digital Manufacturing and Design Innovation Institute (DMDII). Dank der kräftigen Unterstützung, die das Institut vom Verteidigungsministerium erhält, ist es eines der ausgereiftesten Organe auf diesem Gebiet und hat bisher insgesamt knapp 90 Millionen US-Dollar in mehr als 60 Forschungsprojekte zur Digitalisierung der Industrie investiert.

Frankreich bildet in diesem Trend keine Ausnahme, was an der Regenerierung seines Industriesektors in den letzten Jahren abzulesen ist. Ein Indiz dafür ist unter anderem der neue Plan von Premierminister Edouard Philippe mit dem Titel „Territoires d’industrie“, den er am 22. November 2018 dem nationalen Industrieverband vorstellte. Die Initiative ermittelte 124 Bereiche mit hohem industriellen Potenzial, die allesamt vom besonderen Engagement und der individuellen Unterstützung durch den französischen Staat profitieren sollen. Bei Ausgaben in Höhe von 1,36 Milliarden Euro genießen diese Standorte Priorität, wobei die öffentliche Politik vier Bereiche ausgemacht hat, in denen besonderer Bedarf besteht: Anwerbung neuer Mitarbeiter, Einwerbung weiterer Investitionen, weitere Innovation und vereinfachte Verwaltungsverfahren. Die gemäß dieser vier Prioritäten umgesetzten Maßnahmen sollten den Herausforderungen Rechnung tragen, die Teil dieses neuen Umfelds sind. Mit diesem Ansatz liegt der französischen Industriepolitik eine ganz neue Dynamik zugrunde. Das Land ist auf seinem Dezentralisierungskurs in ein neues Stadium eingetreten: Die politische Richtung wird von Regionalbehörden vorgegeben, die in größerer Nähe zu den Akteuren in vorderster Front agieren.

Diese verschiedenen Beispiele für eine öffentliche Politik, die der Entwicklung der Industrie der Zukunft Vorschub leistet, zeigt, dass wir heute im Grunde eine Steigerung des globalen Bewusstseins für die Umstellung auf eine vierte industrielle Revolution erleben. Alle vier Teile der Welt verzeichnen eine verstärkte Digitalisierung. Eine PwC-Studie von 2016 schätzt den weiteren Anstieg für die nächsten fünf Jahre auf 42 Prozent in Nord- und Südamerika, 34 Prozent in Asien und 41 Prozent in Afrika (PwC, 2016).

Doch ungeachtet all dieser Initiativen klafft weiterhin eine Lücke zwischen der Energie, die in der Industrie tätige Akteure des öffentlichen oder privaten Sektors investieren, und den messbaren Ergebnissen ihrer Bemühungen. Laut der aktuellen Studie „Industry 4.0: Global Digital Operation Survey 2018“ sind nur zehn Prozent aller Unternehmen weltweit als Spitzenreiter in Sachen Industrie 4.0 zu erachten. Zwei Drittel haben mit der Digitalisierung noch gar nicht begonnen. Bei den digitalen Champions haben prozentual gesehen Länder aus der Region Asien-Pazifik die Nase vorn, gefolgt von Nord- und Südamerika (elf Prozent). Erst dann kommen Europa, der Nahe Osten und Afrika, wo nur fünf Prozent aller Unternehmen dieser Kategorie zuzurechnen sind (PwC, 2018).

Aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive war der Aufschwung beim industriellen Bruttoinlandsprodukt und bei der Beschäftigung minimal. Aus mikroökonomischer Sicht bestehen Zweifel, ob sich die Unternehmen angesichts des heutigen Tempos aller sonstigen Entwicklungen schnell genug verändern. Die PwC-Umfrage unter 1.293 Chief Executive Officers (CEOs) aus 87 Ländern, die 2018 im Auftrag des Weltwirtschaftsforums durchgeführt wurde, ergab: Die Geschwindigkeit des technischen Wandels und die potenziellen Probleme, denen sie beim Zugriff auf die überlebensnotwendigen Kompetenzen gegenüberstehen, bereiten 76 Prozent aller Befragten Sorgen. Ganze 32 Prozent sind überzeugt, dass in ihrem Sektor letztlich ein Umbruch bevorsteht. Das verändert die Diskussionsgrundlagen. Die neue Frage lautet, wie sich die negativen Begleiterscheinungen des Trends vermeiden lassen, wenn die Gesamtbewegung Fahrt aufnimmt. Für den wahrgenommenen Unterschied zwischen dem Tempo des Fortschritts und der Geschwindigkeit, mit der sich Unternehmen darauf einstellen, gibt es mindestens drei Erklärungen.

Erstens widerspricht exponentielles Denken der menschlichen Natur. Die meisten Naturgesetze, die unser tägliches Leben regeln, sind ihrem Wesen nach linear. Unser Gehirn hat sich über Tausende von Jahren bestimmte Denkweisen antrainiert. Schon einem Einzelnen fällt es schwer, das Phänomen des exponentiellen technischen Fortschritts zu begreifen. Ist ein ganzes Unternehmen betroffen, ist die Herausforderung ungleich größer.

Zweitens ist es bisher nur sehr wenigen Unternehmen gelungen, eine Transformationsmethode zu definieren, die es ihnen ermöglicht, aus der alten in die neue Welt überzuwechseln. Dabei sind die meisten bisher erfolgten Veränderungen so grundlegend, dass es unmöglich wäre, eine Reaktion darauf zu improvisieren. Nur in eine Technologie zu investieren reicht nicht aus, um sicherzustellen, dass ein Unternehmen daraus auch Nutzen zieht. Dieses Dilemma lag The Smart Way (Valentin, 2017) zugrunde, das die Geschichte eines Unternehmers erzählt, der seine Firma auf die Industrie der Zukunft einstellen wollte.

Die dritte Erklärung hebt auf das Fehlen eines Zielmodells ab, wodurch Unsicherheit darüber entsteht, welche Strategie gewählt werden sollte – und demzufolge, welches Betriebs- oder Managementsystem (und letztlich, welche Organisation) empfehlenswert ist. Dabei ist zu berücksichtigen, dass all diese Fragen vor dem Hintergrund dreier weiterer Debatten gestellt werden – nämlich darüber, wie in einer Welt, die sich ständig verändert und in der das Konzept von einem Sektor als solches nicht mehr sinnvoll erscheint, Wachstumstreiber erkennbar sind, wie sich Disruption vermeiden lässt und wie man fähige Mitarbeiter anzieht und bindet.

Um die Transformation ihrer Branchen sicherzustellen, brauchen Unternehmen neue Kompetenzen. Nur 27 Prozent aller Arbeitgeber glauben, dass ihre Belegschaft richtig ausgebildet ist, um all diese Veränderungen zu bewältigen. Fähige Mitarbeiter sind daher ein ganz wesentlicher Aspekt der digitalen Transformation. Das erklärt, warum weltweit neue Studiengänge entstehen, die auf diese neuen Bedürfnisse ausgerichtet sind. In den Vereinigten Staaten ist das beispielsweise die „Digital Initiative“ der Harvard University, ein auf digitale Transformation orientiertes Programm, das unter anderem das Studium der Industrien der Zukunft beinhaltet. In Saclay bei Paris hat die Boston Consulting Group ein „Operational Innovation Centre“ eingerichtet – im Grunde eine Version einer Fabrik 4.0, in der Studenten aus erster Hand die Arbeitsrealität erfahren und sich mit konkreten Anwendungen und Fällen vertraut machen können, die den Betrieb digitalisierter Fabriken betreffen. Von solchen Zentren soll es in Frankreich in den nächsten Jahren landesweit noch weitere geben. Sie bilden den Unterbau der neuen industriellen Revolution. Und auch die führenden technischen Hochschulen des Landes wie die Arts et Métiers, Paris Tech oder Centrale Paris bieten inzwischen allesamt Studiengänge für die Industrie der Zukunft.

Im Großen und Ganzen versuchen Länder in aller Welt, Rahmenbedingungen zu schaffen, welche die Unternehmen bei der Umsetzung von Strukturen unterstützen, mit denen sie Innovationen fördern können. Dadurch entsteht allmählich ein ganzes Ökosystem.

Den drei bisherigen industriellen Revolutionen der Wirtschaftsgeschichte lagen jeweils drei Treiber zugrunde: disruptiver technischer Fortschritt, neue gesellschaftliche Bedürfnisse und ein Organisationsmodell, das sich an den neuen Kontext anpasste, um dafür zu sorgen, dass der technische Fortschritt auch zu messbarer wirtschaftlicher Entwicklung führte. Beispielhaft dafür ist der Fordismus als offensichtlicher Bezugspunkt der zweiten industriellen Revolution – wenn auch nur wegen der gewaltigen Produktivitätssteigerungen, die er hervorbrachte. Das Leitmodell der dritten industriellen Revolution war der Toyotismus, der eine beeindruckende Verkürzung der Reaktionszeiten bewirkte. Die vierte industrielle Revolution dagegen hat vorerst noch kein solches „Leuchtturm“-System vorzuweisen. Zweifellos tun sich im Sektor der digitalen „Pure Player“ erwartungsgemäß viele Unternehmen wie die des GAFA-Quartetts (Google, Apple, Facebook und Amazon) hervor, die sich als Zielmodelle anbieten könnten. Doch in den Sektoren Industrie und Fertigung herrscht der Eindruck, dass kein Einzelakteur in seiner Vergleichsgruppe so viel Anerkennung genießt, dass sein System als universeller Treiber des Wandels anzusehen ist. Folglich stellt sich die Frage, welches Modell im vierten Industriezeitalter die Rolle übernimmt, die einst Toyota spielte.

Dieses Buch vertritt die Auffassung, dass die vierte industrielle Revolution fraglos bereits in vollem Gang ist und nur eines der neuen Systeme alle Voraussetzungen erfüllt, um davon uneingeschränkt zu profitieren. Dieses System, das die Umstellung der Industrie vom dritten Industriezeitalter auf einen digital-industriellen Hybridsektor vorantreiben wird, ist dem Gehirn von Elon Musk entsprungen, dem ebenso charismatischen wie umstrittenen Chef von Tesla, San Franciscos berühmtem (und weithin gehyptem) Kultunternehmen. Tesla trägt das Erbgut in sich, das diese neue Welt hervorbringen kann. Das Unternehmen wurde in eine digitale Wiege und Kultur hineingeboren und durch und durch von der kapitalistischen Struktur geprägt, die für Technologie-Start-ups unabdingbar ist. Bei der Marktkapitalisierung kann Tesla bereits mit Ford, Renault und GM mithalten und entwickelt sich stetig zum führenden Hersteller in der symbolträchtigen Automobilbranche – und das in einem Land, in dem diese Branche seit Anfang des 20. Jahrhunderts schon nichts wirklich Neues mehr gesehen hat. Dass das mit dem vierten Industriezeitalter assoziierte Modell von einem neuen Akteur stammen konnte, der in der digitalen Kultur und in der Industriekultur gleichermaßen zu Hause ist, ist allerdings keine Überraschung.

Über diese Beobachtung auf Makroebene hinaus liefert das vorliegende Buch eine detailgenaue Darstellung des Teslismus-Modells – hier interpretiert als Nachfolger des Toyotismus. Ziel ist dabei, zu beleuchten, wie es auf die Herausforderungen des vierten Industriezeitalters reagiert. Sieben Grundprinzipien lassen sich daraufhin abklopfen.

Kein System ist vollkommen – nicht einmal das von Elon Musk entwickelte, das Kritikern diverse Ansatzpunkte bietet. Ganz zu schweigen davon, dass es reduktionistisch wäre, den Teslismus auf Tesla zu beschränken. Das hat sogar Musk selbst über die Rolle gesagt, die sein Unternehmen in der Gesellschaft spielt: dass nämlich Tesla, auch wenn es an und für sich unbedeutend ist, genügend Einfluss ausübt, um die übrigen Autobauer in aller Welt dazu zu animieren, massiv in Elektrofahrzeuge zu investieren (Fabernovel, 2018).

Daher ist es nicht etwa Zweck dieses Buches, für die Marke als solche zu werben. Vielmehr soll es den Leser dazu bringen, aus der Distanz über die mit dem Tesla-Modell assoziierten Grundsätze nachzudenken. Immerhin könnten diese für die Organisationen der Zukunft Orientierungshilfe bieten, indem sie sie für künftige Entwicklungen fit machen. Diese Überlegung liegt der Entscheidung zugrunde, jeden der in diesem Buch erörterten Grundsätze mit Kommentaren aus anderen führenden Industrieunternehmen zu untermauern – allerdings nicht ohne weitere Aspekte anzuführen, über die sich jeder Leser seine eigenen Gedanken machen kann, wenn er das Tesla-Modell an seinen jeweiligen Kontext anpasst.