Читать книгу Оценка стоимости технологий: проблемы бизнеса и финансов в мире исследований и разработок - Питер Ф. Боер - Страница 26

Рациональный менеджмент в сфере отраслевых исследований добивается баланса между созданием благоприятных возможностей и снижением риска. Хотя стадии НИОКР могут показаться произвольными (ведь проекты столь различны!), они являются важнейшим инструментом для разумного управления этим балансом. В данной книге рассматриваются многие аспекты технологического риска и управления им, здесь же целесообразно посмотреть на эту картину «в целом». Важнейшие связи показаны на рисунке 2.2, где под словом «определенность» подразумевается отсутствие риска. Определенность и затраты увеличиваются по мере прохождения проекта НИОКР через стадии; в то же время набор благоприятных возможностей и диверсификация, столь обильные на стадии «сырой» идеи, сокращаются.

Роберт Купер четко выделил пять ключевых принципов управления риском в применении к разработке нового продукта⁵. Первое правило заключается в том, что, если неопределенности велики, надо «держать ставку низкой». По мере того как неопределенность уменьшается, «ставки можно поднимать» (правило 2). Правило 3 состоит в том, чтобы принимать решения о приростах постепенно и избегать игры во «все или ничего». Правило 4 – будь готов платить за информацию, которая требуется для снижения риска. Правило 5 – создай процесс с многочисленными возможностями выхода из него.

На ранних стадиях исследований следует сосредоточить внимание на создании благоприятных возможностей. Управление риском осуществляется посредством хорошо известных принципов: диверсифицировать портфель по многим проектам и не вкладывать в них много денег. Поэтому на этих стадиях имеется множество проектов с низкими затратами. Цель – найти возможности получения исключительных доходов.

На средних стадиях компания заинтересована в том, чтобы исключить основные причины риска, поэтому она может спокойно повышать ставки. Речь идет о рыночном риске (ненадлежащее исследование рынка, изменения на рынке, реакция конкурентов и вмешательство в рыночные отношения регулирующих инстанций), предпринимательском риске (чувствительность к факторам стоимости, таким как объем, затраты, капиталоемкость и продолжительность цикла), ресурсном риске (обладание необходимыми возможностями – «основным потенциалом», организационные вопросы, доступность капитала) и техническом риске (соответствие техническим характеристикам, изменения целей, патенты и т. п.). Здесь важно предостережение Купера о том, что нужно быть готовым платить за информацию. Не следует экономить на расходах по таким важным позициям, как исследование рынка и изучение патентов.

В последних фазах поиск новых технических характеристик проектов прекращается, а изменения становятся очень дорогостоящими. Колоссально возрастает финансовая уязвимость компании. Следовательно, очень важна высокая степень определенности. Число проектов намного уменьшается, но все они дорогостоящие и компания может на них положиться.

Эти правила диктуются не только здравым смыслом. Диверсификация является испытанным методом снижения риска, а опционную стоимость создания «точек прекращения» в программе исследований можно определить количественно. Другая методика для снижения чрезмерного риска состоит в его «разделении» путем поиска стратегических и финансовых партнеров. Эта практика приобретает все большее распространение в сфере НИОКР.

В то же время не следует считать, что риск – это всегда плохо. Поскольку доходность безрисковых проектов, как правило, не превышает затрат на капитал, они не создают стоимости. Риском следует управлять, его не надо избегать. На рисунке 2.2 в обобщенной форме показаны изменения соотношений определенности, благоприятных возможностей, затрат и диверсификации по мере того, как проект движется от стадии к стадии.

В этом процессе управление на высшем уровне играет важную роль и не должно основываться только на интуиции. Поскольку новые продукты и новая технология определяют будущее компании, их разработка имеет стратегическое значение. А стратегия – это прерогатива высшего менеджмента. Как новая технология улучшит нынешнюю стратегию компании? Будет ли она поддерживать существующие стратегии или «растопчет» их? Будет ли ее объединение с другими технологиями создавать нечто, обладающее рыночной силой? Размышления над этими вопросами – долг всех служащих, но только руководители высшего уровня имеют полномочия распределять научно-исследовательские и финансовые ресурсы, призванные преобразовать стратегические концепции в продукты и технологии, которые предстоит реализовать на рынке.

Обычно менеджеры высшего уровня, особенно те, которые в недостаточной мере обладают научными или техническими знаниями и опытом, не принимают участия в осуществлении НИОКР на ранних стадиях и вступают в процесс, когда необходимо принимать крупномасштабные решения – как раз перед началом стадии ранней коммерциализации. При поверхностном рассмотрении это кажется логичным: высшие руководители привлекаются только к решению крупных вопросов. Однако у этого подхода имеются два изъяна. Во-первых, стратегическое видение топ-менеджеров может оказать сильное влияние на выбор исследовательского проекта еще на стадии 1, где они могут отсеять недоработанные концепции, которые не вписываются в стратегию компании, и подтолкнуть другие, соответствующие ей. Во-вторых, вхождение в процесс на поздних стадиях, когда проект в значительной мере «устоялся», практически не оставляет руководителю вариантов выбора, отличных от решения «Продолжать!» или «Отказаться от проекта!» К этому моменту проделана уже достаточная работа по расчету затрат и рыночных показателей, чтобы любое компетентное официальное лицо компании могло принять правильное решение.

Все последующие главы настоящей книги посвящены рассмотрению способов, которые исследователи и менеджеры могут использовать при принятии решений по поводу технологии на любой стадии процесса НИОКР.