Читать книгу Природа денег - Роман Горбунов - Страница 22

Чаще всего сотрудники уходят от начальников, а не из компаний. (Р. Саттон)

Многие западные менеджеры пытались разгадать секрет японского экономического чуда, и вроде бы нашли его в «бережливом производстве», но начав его применять на практике, производительность их только ухудшилась. Совершенно ошибочным является принцип, согласно которому организаторы бизнеса полагаются на мнения исключительно руководителей отделов, а не на работников. Только сотрудник, который непосредственно работает с оборудованием или клиентами, является источником ценной информации, все остальное является домыслом и интерпретацией. Полагаться на то, что руководители знают о деле больше исполнителей, значит полагаться на свою наивность. По сути, руководитель – это только транслятор идей отдела, и не более того. Но тем не менее, он доводит до вышестоящих только свое мнение, не учитывая мнение своих не удовлетворенных подчиненных. Работники уходят не из компании, а от плохих руководителей. Интересно так же и то, как выбирают руководителей, отнюдь не по компетентности или опыту работы, а тех с кем просто удобно разговаривать, с теми, кто никогда не перечит и со всем соглашается. Чтобы стать руководителем вы должны нравиться владельцу, а не клиенту, и такой бизнес изначально не правильно строит структуру производства и обречен на разорение. Прорывные идеи не могут исходить от руководителя, который всегда во всем соглашается с владельцем, или боится ему говорить о проблемах, которые только нарастают, и вскоре становятся фатальными. Надежда на неизвестное и неожиданное чудо – первый признак зарождения неэффективности в компании. Понятно, что если в пруду нет рыбы, то сколько не прикармливай – ничего не поймаешь, но лучше найти новый пруд, чем ждать когда в старом наплодятся мальки. Большой потенциал в каждой компании хранится непосредственно в сотрудниках, которые непосредственно работают с оборудованием и клиентами, но как правило их мнение вообще никто не учитывает, и не считает достойным внимания. Задача руководителя не ублажать словами и надеждами владельца, а полностью раскрыть потенциал каждого сотрудника в своем подчинении, прежде определив его способности в том или ином деле. Необходимо раскрывать их таланты различными способами, меняя их должностями, рабочими обязанностями, начальников и даже их мышление. Ни в коем случае, не стоит увольнять сотрудников при каждой трудности, а наоборот привлекайте их способности для устранения катаклизмов. Чаще проводите коллективные собрания по решению возникших в компании проблем.

Сотрудники самый важный элемент в производстве, который по потенциалу производительности значительно превосходит оборудование и капитал, поскольку способен создавать и то и другое, более экономичным способом. Только работник, работающий с оборудованием, знает как его усовершенствовать, и сделать более технологичным, а не менеджер, который им управляет. Но западные компании привыкли слушать советы только управляющих, а не самих рабочих. Не заинтересованный в общем деле сотрудник, не склонен беречь оборудование, с которым он работает, поэтому принудительная и не заинтересованная работа приводит к повышенному износу основных фондов. Именно проблема отчуждения труда становится ключевой в снижении производительности: когда работник не чувствует свою причастность к конечному продукту, у него теряется смысл к качественной работе. В каждом отделе всегда имеется с десяток противоречий между начальником и подчиненными, которые редко выходят за стены этого отдела, в то время как в каждом таком конфликте скрыта возможность увеличения производительности. Если производительность падает, эффективна будет рокировка кадров, когда начальника отдела переводят в другой отдел, а его заместителю дают карт-бланш на выход из ситуации. И в короткий срок производительность вырастает только потому, что накопленные знания заместителя, не могли пробиться на свет, из-за боязни противоречить своему начальнику, от которого зависит его заработная плата, и положение в компании. В каждом абсолютно сотруднике, со временем накапливается рассеянное знание высокой производительности, которое нельзя игнорировать, а наоборот необходимо раскрывать.

Раскрытие талантов каждого сотрудника – главный принцип любой успешной компании. Если решения компании завязаны исключительно на решениях нескольких, а чаще двух-трех человек, то такая компания не способна масштабироваться, в силу невозможности собрать то рассеянное знание, о котором писал Ф.Хаек. Чем меньше людей в компании принимает решение, тем больше она походит на плановую экономику и соответственно менее эффективна. Только с помощью комбинирования и систематизации многочисленных решений своих сотрудников, можно создать по-настоящему востребованный и качественный продукт. В этом и заключается весь секрет японского экономического чуда. Наемные сотрудники – это не просто ресурс производства (в чем заблуждался К.Маркс), а главный фактор производительности любой компании. Если производитель позволит раскрыть свои таланты каждому своему сотруднику, оценив бюджет и в полной мере, взяв всю ответственность за любые результаты его деятельности на себя – он неизбежно достигнет успеха. Внешнюю экономику определяет разделение труда в производстве, внутреннюю экономику разделение рисков в производстве, а корпоративную экономику определяет разделение решений в производстве. По сути, это все, что нужно знать предпринимателю перед тем, как начать свое собственное дело.