Читать книгу Human Resources - Cyrus Achouri - Страница 43

So vielfältig die verschiedenen Schritte im Recruiting- und Auswahlprozess sind, so unterschiedlich sind auch die Leistungen, die von Headhuntern angeboten bzw. von einem Unternehmen gefordert werden. Dies kann sich sogar bis zur Personalfreisetzung ausdehnen, die viele Personaldienstleister ebenso anbieten, was an der Ähnlichkeit der Tätigkeitsinhalte liegt. Wie bereits erläutert, haben die Portfolios der internen Abteilungen von Recruiting, Placement und Outplacement erhebliche Schnittmengen. Es ist demnach sinnvoll, Headhunter-Management innerhalb eines Unternehmens in der Personalabteilung anzusiedeln, am besten im Recruiting.

Alternativ bietet sich eine Steuerung über die Einkaufsabteilung eines Unternehmens an, denn diese sollte insbesondere bei der Erstellung und Verhandlung von Rahmenverträgen involviert sein. Für die Steuerung des Headhunter-Managements ist sie aber von den ablaufenden Prozessen inhaltlich zu weit entfernt. Es empfiehlt sich demnach ein enger Schulterschluss zwischen Recruiting und Einkauf hinsichtlich des Headhunter-Managements.

Eine weitere strategische Überlegung für die effiziente Steuerung von Headhunter-Leistungen in großen Konzernen bezieht sich auf die Frage, von welcher Kostenstelle aus diese bezahlt werden. Verbucht man die Kosten als jeweilige Belastung des beauftragenden Fachbereichs eines Unternehmens, läuft das Unternehmen Gefahr, sowohl in finanzieller als auch qualitativer Sicht benachteiligt zu werden. Finanziell gesehen lassen sich mit einer zentralen Steuerung aller Aufträge im Verhältnis zur Unternehmensgröße u. U. erhebliche Rabatte über die erzielten Auftragsmengen erzielen.

Qualitativ gesehen ist eine Steuerung seitens der Personalabteilung nur möglich, wenn diese auch zugelassen wird. Nicht selten wird ein zahlender Fachbereich, wenn er die finanzielle Belastung trägt, sich inhaltlich nicht beeinflussen lassen wollen. Aus diesem Grund hat es sich als praktisch erwiesen, nicht nur den Prozess der inhaltlichen und qualitativen Steuerung an das Personalwesen zu geben, sondern auch das notwendige Budget von dort aus zu steuern. Mit dieser Strategie bleibt Recruiting im gesamten Prozess der Auswahl und Beschaffung verantwortlich, auch wenn bestimmte Dienstleistungen an externe Firmen delegiert werden.

Sinnvollerweise sind demnach alle Prozessbestandteile des Headhunter-Managements im Recruiting gebündelt. Dies umfasst die Entscheidung, ob Headhunting überhaupt ein sinnvoller Recruiting-Kanal ist, die Verwaltung des Budgets, die Auswahl geeigneter Dienstleister, die Steuerung des Auftrages sowie schließlich die Evaluation am Ende des Projektes, die wiederum bei neuen Aufträgen in die Empfehlung mit einfließen sollte.

Diese Verlagerung der Verantwortung auf das Recruiting bedeutet sowohl für den besetzenden Fachbereich eines Unternehmens als auch für den beauftragten Personalberater einen Mehrwert. Das liegt daran, dass die Fachabteilung einen steuernden und inhaltlich kompetenten Partner hat, der die Profile vorselektiert, und bei der Präsentation der Kandidaten anwesend ist. Die Personalberatungsfirma hat im Recruiting ebenfalls kompetente und verständnisvolle interne Ansprechpartner, die beispielsweise bei schwer zu besetzenden Aufträgen auch einen Vertrauensbonus aus erfolgreichen vergangenen Besetzungen geben können.

Außerdem bietet ein kompetenter Ansprechpartner im beauftragenden Unternehmen Schutz vor überzogenen oder unfairen Ansprüchen, wenn sich beispielsweise während der Suche das Kandidatenprofil ändert. Aus den aufgeführten Gründen spricht für ein Unternehmen viel dafür, Headhunter-Management nicht den Fachbereichen zu überlassen, sondern dies zentral innerhalb des Recruitings anzusiedeln und dort alle Prozesse und Verantwortlichkeiten zu bündeln.