Читать книгу Strategie und strategisches Management - Группа авторов - Страница 107

Das Konzept der Work-Life-Balance wird zunehmen von jenem der Life-Domain-Balance abgelöst, das als konzeptionelle Erweiterung stärker auf eine ganzheitlichere Betrachtung abzielt und mehrere relevante Aspekte unterscheidet, als „nur“ Arbeit und Freizeit. Die Life-Domains, die es in Balance zu halten gilt und die Wechselwirkungen untereinander haben, sind laut den Autoren des Buches „Life Domain Balance“, Eberhard Ulich und Bettina S. Wiese,[15] die Erwerbsarbeit, Partnerschaft, Familie, Hobbys, gemeinnützige Arbeit und die Gesundheit.

In kürzeren Phasen ist eine Fokussierung auf eine Life-Domain möglich, langfristig führt eine Fokussierung auf einen Bereich bei einem gegebenen begrenzten Zeitbudget aber unweigerlich zu der Vernachlässigung anderer Bereiche. Unternehmen und Mitarbeitende sind gleichermaßen gefordert, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die individuell mitunter auch relativ unterschiedlichen Life-Domain-Balances gut funktionieren können, also neben der Arbeit auch Aspekte wie Gesundheit, vom Unternehmen z.B. in der Form sportlicher Aktivitäten, einem Fitnessraum im Unternehmen, der Teilnahme an Firmenläufen und gemeinsamer Trainings dafür, einem Betriebsarzt oder der Beziehungspflege im Sinne der aktiven Unterstützung des Aufbaus und der Pflege von guten Beziehungen/Freundschaften der Mitarbeitenden untereinander, die auch durch gemeinsame vom Unternehmen initiierten Abendveranstaltungen, Betriebsausflügen etc. geschaffen werden.

Dies sind für Unternehmen nicht unbedingt gänzlich neue Aspekte, durch die Digitalisierung mit teils Home-Office, virtuellen Teams, die über mehrere Zeitzonen zusammenarbeiten etc. sowie in Kombination mit dem Wertewandel der jüngeren Generationen an ArbeitnehmerInnen scheint aber eine bewusste Auseinandersetzung mit dieser Thematik und die Umsetzung kreativer Lösungen als positive Unterscheidungsmerkmale für Unternehmen im War of Talents wichtiger denn je. So finden sich immer öfter auch softe Faktoren wie Hinweise auf gemeinsame Firmenaktivitäten abseits der Domain der Erwerbsarbeit z.B. auch in Stellenbeschreibungen oder auf den Karriereseiten und Social-Media-Profilen von Unternehmen.

Die i.d.R. der Babyboomer-Generation angehörende höchste Führungsebene in Unternehmen, die teils ganz anders sozialisiert wurde, ist also zunehmend gefordert, ihre Unternehmen so auszurichten, dass die Wertvorstellungen der Generationen Y und Z sich in der Arbeitsrealität auch wiederfinden, sei es mit der Wahl des Führungsstils, der Organisationsform, der attraktiven Gestaltung des Arbeitsplatzes oder dem Umgang mit den Grenzen von Arbeits- und Freizeit.

Im Wettbewerb mit „fancy“ Start-ups und den größten Tech-Konzernen wird Employer Branding dabei immer wichtiger, um es überhaupt auf die Short List der Top-Talente zu schaffen, deren potenzieller Arbeitsmarkt immer globaler wird.