Читать книгу El comportamiento administrativo - Herbert Alexander Simon - Страница 27

Las decisiones que se alcanzan en los rangos más altos de la jerarquía de la organización no tendrán efecto sobre las actividades de los empleados operativos a menos que se comuniquen hacia abajo. Para analizar este proceso, se requiere el examen de las formas en las cuales se puede influenciar el comportamiento del empleado operativo. Estas influencias se clasifican aproximadamente en dos categorías: (1) establecer en el empleado operativo mismo actitudes, hábitos y un estado mental que lo lleve a tomar esa decisión que es ventajosa para la organización, y (2) imponer en el empleado operativo las decisiones a las que se llegó en otro lugar de la organización. El primer tipo de influencia opera al inculcar en el empleado lealtades organizacionales y una preocupación por la eficiencia y, en forma más general, mediante su capacitación. El segundo tipo de influencia depende principalmente de la autoridad y de los servicios de asesoramiento e información. Estas categorías no son ni exhaustivas ni mutuamente excluyentes, pero servirán a los fines de esta discusión introductoria.

De hecho, el presente análisis es un poco más general que lo que el párrafo precedente sugiere, porque concierne a las influencias organizacionales no solo sobre los empleados operativos, sino sobre todos los individuos que toman decisiones dentro de la organización.

Autoridad. El concepto de autoridad ha sido analizado extensamente por estudiosos de la administración. Acá emplearemos una definición substancialmente equivalente a aquella propuesta por C. I. Barnard. (7) Se dice que un subordinado acepta autoridad siempre que permite que su comportamiento sea guiado por la decisión de un superior, sin examinar en forma independiente los méritos de tal decisión. Al ejercer su autoridad, el superior no busca convencer al subordinado, sino solo obtener su asentimiento. En la práctica concreta, por supuesto, la autoridad suele mezclarse liberalmente con la sugerencia y la persuasión.

Aunque es una función importante de la autoridad el permitir que una decisión se tome y se lleve a cabo incluso cuando no se puede lograr un acuerdo, tal vez se haya dado demasiada importancia a este aspecto arbitrario de la autoridad. En cualquier caso, si se intenta llevar la autoridad más allá de cierto punto, que puede describirse como la “zona de aceptación” de un subordinado, se producirá la desobediencia. (8) La amplitud de la zona de aceptación depende de las sanciones que la autoridad tenga disponibles para imponer sus órdenes. El término “sanciones” debe interpretarse ampliamente en este contexto, ya que los estímulos positivos y neutrales –tales como comunidad de propósito, hábito y liderazgo– son al menos tan importantes para obtener la aceptación de la autoridad como la amenaza de un castigo físico o económico.

Se deduce de esto que la autoridad, en el sentido aquí definido, puede operar “hacia arriba” y “hacia los lados”, y también “hacia abajo” en la organización. Si un ejecutivo delega a su secretaria una decisión sobre los muebles de archivo y acepta su recomendación sin reexaminar sus méritos, está aceptando su autoridad. Las “líneas de autoridad” representadas en los organigramas tienen especial importancia porque, por lo común, se recurre a ellas para dar por concluido un debate cuando resulta imposible alcanzar el consenso sobre una decisión en particular. Dado que este uso de la autoridad como recurso de apelación requiere generalmente sanciones para ser efectivo, la estructura de autoridad formal en una organización se suele relacionar con la contratación, la disciplina y el despido del personal. Estas líneas formales de autoridad se complementan por lo común con relaciones de autoridad informal en el trabajo cotidiano de la organización, mientras que la jerarquía formal se reserva mayormente para la resolución de conflictos.

Lealtades Organizacionales. Es una característica prevalente en el comportamiento humano que los miembros de un grupo organizado tiendan a identificarse con ese grupo. Al tomar decisiones, su lealtad organizacional los lleva a evaluar los cursos de acción alternativos según las consecuencias de su acción con respecto al grupo. Cuando una persona prefiere un curso de acción particular porque es “bueno para los Estados Unidos”, se identifica con los estadounidenses; cuando lo prefiere porque “impulsará el comercio en Berkeley”, se identifica con los habitantes de esa ciudad. Las lealtades nacionales y de clase son ejemplos de identificaciones que tienen una importancia fundamental en la estructura de la sociedad moderna.

Las lealtades de interés particular para el estudio de la administración son aquellas inherentes a las organizaciones administrativas o partes de tales organizaciones. La bandera de guerra del regimiento es el símbolo tradicional de este tipo de identificación en una administración militar; en una civil, una prueba de lealtad que se encuentra frecuentemente es el grito: “¡Nuestra oficina necesita más presupuesto!”.

Este fenómeno de identificación, o lealtad organizacional, cumple una función muy importante en la administración. Si cada vez que un administrador se enfrenta con una decisión debe evaluarla forzosamente en relación con toda la gama de valores humanos, la racionalidad en la administración se vuelve imposible. Si necesita considerar la decisión solo a la luz de metas organizacionales limitadas, su tarea se encuentra un poco más dentro del ámbito de la capacidad humana. El bombero se puede concentrar en el problema de los incendios, el funcionario de salud, en los problemas de la enfermedad, sin que entren en juego consideraciones irrelevantes.

Aún más, esta concentración en una serie limitada de valores es casi esencial si el administrador va a ser considerado responsable por sus decisiones. Cuando una autoridad superior fija los objetivos de la organización, el administrador recibe la principal premisa de valor con respecto a sus decisiones, y a él sólo le queda la implementación de esos objetivos. Si se le permitiera al jefe de bomberos deambular por todo el campo de los valores humanos –decidir que los parques son más importantes que las autobombas y, en consecuencia, reconvertir su departamento de bomberos en un departamento de recreación–, el caos desplazaría a la organización, y desaparecería la responsabilidad.

Las lealtades organizacionales también conducen, sin embargo, a ciertas dificultades que no deberían subestimarse. El principal efecto no deseado de la identificación es que impide que el individuo institucionalizado tome las decisiones correctas en los casos en los que el área restringida de valores con los cuales él se identifica debe ser ponderada contra otros valores fuera de esa área. Esta es una de las causas principales de la competencia y los conflictos entre departamentos característica de cualquier organización administrativa de envergadura. Los miembros de la organización, identificándose con su sector en lugar de hacerlo con toda la organización, creen que el bienestar de su oficina es más importante que el bienestar general cuando ambos entran en conflicto. Este problema se pone frecuentemente de manifiesto en el caso de los organismos “de servicio”, cuando la naturaleza auxiliar y facilitadora del organismo se pierde de vista en el esfuerzo por obligar a los organismos de línea a seguir los procedimientos estándar.

Las lealtades organizacionales también le impiden a casi cualquier jefe de departamento la tarea de equilibrar las necesidades financieras de su sector con las necesidades financieras de otros, de allí la necesidad de un organismo presupuestario centralizado que esté libre de estos sesgos psicológicos. Cuanto más alto subimos en la jerarquía administrativa y más amplia es la gama de valores sociales que deben entrar en la esfera del administrador, más dañino es el efecto del sesgo de valoración y más importante es que el administrador esté libre de sus identificaciones más estrechas.

El Criterio de Eficiencia. Hemos visto que el ejercicio de la autoridad y el desarrollo de las lealtades organizacionales son dos medios importantes por los cuales las premisas de valor de un individuo se ven influidas por la organización. ¿Qué ocurre con las cuestiones de hecho que sustentan sus decisiones? Estas se determinan mayormente por un principio que está implícito en todo comportamiento racional: el criterio de eficiencia. En su sentido más amplio, ser eficiente significa simplemente tomar el camino más corto, usar los medios más económicos, hacia la obtención de los objetivos deseados. El criterio de eficiencia es completamente neutral en lo que respecta a los objetivos a ser alcanzados. El mandamiento “¡Sé eficiente!” es una influencia organizacional importante en las decisiones de los miembros de cualquier organismo administrativo; y determinar si se ha obedecido este mandamiento es una función importante del proceso de revisión. (9)

Asesoramiento e Información. Muchas de las influencias que la organización ejerce sobre sus miembros son de una naturaleza menos formal que las que hemos discutido. Tal vez sea más realista ver a estas influencias como una forma de relaciones públicas internas, ya que no existe nada que garantice que una recomendación que se produce en un punto de una organización tenga algún efecto en otro punto de ella, a menos que las líneas de comunicación sean adecuadas para su transmisión, y a menos que se transmita de una manera tal como para ser persuasiva. Una concepción errónea prevalente en las casas centrales de una organización es que la función de asesoramiento interno consiste en preparar boletines explicativos redactados concisamente, y asegurarse de que existan en número adecuado y que se los coloque en el compartimiento apropiado del “correo interno”. Ninguna plaga ha ocasionado una tasa de mortalidad más alta que la que habitualmente aflige a las comunicaciones de la casa central, entre el momento en que abandonan la oficina de despacho y aquel en el que se considera que han hecho efecto sobre la práctica revisada de los empleados operativos.

La información y el asesoramiento fluyen en todas las direcciones a través de la organización, no solamente de la cúpula hacia abajo. Muchos de los hechos que son relevantes para la decisión son de una naturaleza rápidamente cambiante, determinables solo en el momento de la decisión, y a menudo solo determinables por los empleados operativos. Por ejemplo, en las operaciones militares el conocimiento de la disposición de las fuerzas enemigas es de crucial importancia, y la organización militar ha desarrollado procedimientos elaborados para transmitir a una persona que está por tomar una decisión todos los hechos relevantes que no está en posición de determinar personalmente.

Capacitación. Al igual que las lealtades organizacionales y el criterio de eficiencia, y contrariamente a otros modos de influencia que hemos venido discutiendo, la capacitación influye en las decisiones “de adentro hacia fuera”. Es decir, la capacitación prepara a un miembro de la organización para llegar a decisiones satisfactorias por sí mismo, sin la necesidad de un ejercicio constante de la autoridad o del asesoramiento. En este sentido, los procedimientos de capacitación son alternativos al ejercicio de la autoridad o del asesoramiento como medios de control sobre las decisiones de los subordinados.

La capacitación puede ser en servicio o previo al servicio en cuanto a su naturaleza. Cuando se contratan personas con calificaciones educativas particulares para determinados trabajos, la organización está confiando en su capacitación previa como medio principal para asegurar la toma de decisiones correcta en su trabajo. La relación mutua entre la capacitación y el rango de discrecionalidad que se le puede permitir a un empleado constituye un factor importante que debe tenerse en cuenta al diseñar una organización administrativa. Es decir, a menudo puede ser posible minimizar o incluso evitar ciertos procesos de revisión al darles a los subordinados una capacitación que les permita realizar su trabajo con una menor supervisión. En forma similar, al preparar las calificaciones necesarias para los postulantes a ciertos puestos, se debería considerar la posibilidad de bajar los costos de personal mediante la búsqueda de empleados semicalificados y capacitarlos para trabajos en particular.

La capacitación es aplicable al proceso de decisión cada vez que los mismos elementos participan de un número grande de decisiones. La capacitación le puede brindar al empleado los hechos necesarios para hacer frente a estas decisiones; le puede otorgar un marco de referencia para su pensamiento; le puede enseñar las soluciones “aprobadas”; o lo puede adoctrinar con respecto a los valores en función de los cuales va a tomar sus decisiones.