Читать книгу El comportamiento administrativo - Herbert Alexander Simon - Страница 31

En años recientes, las organizaciones no han tenido buena prensa. Las grandes organizaciones, especialmente las grandes corporaciones y el Estado, han sido culpadas por todo tipo de males sociales, entre ellos la difundida “alienación” de trabajadores y ejecutivos en su trabajo y de la sociedad, con la “burocracia” y la ineficiencia organizacional resultantes. Como veremos luego, no existe evidencia empírica de que la alienación o la ineficiencia estén más extendidas que en épocas anteriores y en otras sociedades, como tampoco existe ninguna evidencia de que se deba atribuir la alienación a las organizaciones. Sin embargo, este tipo de crítica tiene un mérito: toma a las organizaciones en serio y reconoce que influyen en el comportamiento de las personas que las habitan.

Otra visión escéptica, ligeramente diferente, sobre las organizaciones, expresada a menudo por los gerentes, es que es la persona la que importa, no la organización. Estoy seguro de que lo han escuchado muchas veces: “Solía pensar que la organización era importante, pero ahora creo que se trata más de una cuestión de personalidad. Lo importante es la persona que ocupa el puesto. Alguien con empuje, capacidad, imaginación puede trabajar en casi cualquier organización”. Es cierto que “personalidad” es un concepto útil. Pero que las características personales sean importantes para el desempeño organizacional no implica que las características organizacionales no lo sean. El complejo mundo de los asuntos humanos no opera en formas así de ingenuas y univariables.

Asimismo, la personalidad no se forma en un vacío. El lenguaje de uno no es independiente del lenguaje de sus padres, ni sus actitudes están divorciadas de las de sus pares y maestros. Uno no vive durante meses o años en un puesto determinado en una organización, expuesto a algunos flujos de comunicación, resguardado de otros, sin que lo que uno conoce, cree, atiende, espera, desea, enfatiza, teme y propone se vea profundamente afectado.

Si la organización no es esencial, si todo lo que necesitamos es la persona, ¿por qué insistimos en crear un puesto para ella? ¿Por qué no dejamos que todos creen sus propios puestos, adecuados a sus capacidades y cualidades personales? ¿Por qué hay que llamar jefe al jefe antes de que sus energías creadoras sean amplificadas por la organización? Y finalmente, si debemos dar a los gerentes alguna medida de autoridad antes de que sus cualidades personales se transformen en una influencia efectiva, ¿de qué modos podrá esta efectividad depender de la manera en que otros se organizan?

La respuesta es sencilla. La organización es importante, primero, porque brinda los entornos que moldean y desarrollan las cualidades y los hábitos personales (ver especialmente los capítulos V y X). La organización es importante, segundo, porque proporciona a aquellos en puestos de responsabilidad los medios para ejercer autoridad e influencia sobre otros (ver especialmente el Capítulo VII). La organización es importante, tercero, porque, al estructurar las comunicaciones, determina los ámbitos de información en que se toman las decisiones (ver especialmente el Capítulo VIII). No podemos entender ni los inputs ni los outputs de los ejecutivos sin entender las organizaciones en las cuales trabajan. Su comportamiento y los efectos de este sobre otros son funciones de sus situaciones organizacionales.