Читать книгу Я + РАБОТА = ЛЮБОВЬ. Учебник для всех, кто ищет работу или помогает ее искать своим клиентам - Ирина Добрынь - Страница 18

Часто люди не могут построить карьеру не потому, что не умеют планировать или делают это неправильно: их банально увольняют, и увольняют по делу.

Конечно, в рамках одной-двух консультаций изменить человека невозможно. Но если у клиента возникнет вопрос «почему меня уволили?», нужно задать несколько наводящих вопросов и попытаться понять. Возможно, причина вполне очевидна. Важно уметь донести это до человека максимально корректно, но твердо.

Про вопросы личной эффективности мы еще будем говорить подробнее. Сейчас же я хочу разобрать три типа рабочих стратегий сотрудников, и поговорить о том, почему людей увольняют. Эту классификацию я получила на тренинге Игоря Давыдова по управлению персоналом.

Людей в рабочей обстановке можно разделить на три категории: «быть», делать», «результат».

Быть: для человека важно то, кем он является – слушатель тренинга, руководитель проекта, сотрудник престижной компании, директор.

Делать: являясь кем-то, я что-то делаю: если я повар – готовлю еду, если кассир – пробиваю товар, если курьер – езжу по городу и доставляю документы. Акцент на процесс.

Результат: делая что-то, для меня важен не просто процесс, а итоговый результат моей работы. Повар не просто печет, у него есть цель – испечь вкусный хлеб, цель курьера не просто доехать до клиента и передать бумаги, а доставить все документы в сохранности и вовремя.

У всех людей эти критерии расставлены по-разному. И это важный принципиальный вопрос – понять, как устроен наш клиент и помочь ему самому это осознать: для того, чтобы он мог скорректировать свою рабочую стратегию.

Быть

Ценность «кто я»: для человека важно, какой он, как его воспринимают, как к нему относятся, как он выглядит, каким ему надо быть. У него нет акцента на то, что он что-то отдает. Он работает только на прием – «мне все должны», «директор должен мне зарплату», «покупатели должны меня уважать» и так далее.

На собеседовании такие люди умеют понравиться. Чем больше с ними разговариваешь, тем больше хочется продолжить работу. Они умеют выглядеть очень круто и сразу завоевывают внимание. Но обычно в итоге результата нет!

Типаж «Вредитель». Вредитель вредит всем и подавляет других людей, но все это происходит очень завуалированно и скрытно. Такой человек показывает всем какой он классный, демонстрирует свою дружбу с руководством и свои достоинства. А на самом деле он всячески маскирует отсутствие результатов и старается выглядеть хорошо за счет проблем и недостатков других людей. Он может даже подставить тех, кто дает результат: в ход идут игры, интриги, и сотрудники начинают хуже работать.

Типаж «Популист». Такой человек по верхушкам разобрался в чем-то и хорошо умеет играть, делать вид. У него нет глубокого понимания области, он не внедряется и, как следствие, не доводит до результата. Он дает много советов, но сам не участвует в реализации. Эти люди умеют понравиться, рассуждая на множество тем (в которых у них поверхностные знания). Но если копнуть глубже – очень часто нет ни знаний, ни профессионализма, а лишь пустые красивые слова.

Делать

Ценность «что я делаю»: это «процессники». Их акцент на то, что они делают. Здесь мы также обнаружим два типа.

Типаж «Плохой процессник». Работает только тогда, когда его «пинают». Он радуется, если на сегодня ему не дали задач, не пристает шеф, его никто не трогает. Функционал таких работников не расширяется или расширяется очень слабо – потому что они не любят брать на себя дополнительную ответственность.

Обычный диалог с руководителем:

– Ты это сделал?

– Сделал!

– А почему так плохо?

– Что значит плохо, я же делал!!!

Типаж «Хороший процессник». Очень нужный и важный человек в компании. У него есть желание работать и желание помогать. Ему нравится работать! А если вдруг нечем заняться, он плохо себя чувствует и начинает проявлять инициативу: не может усидеть на месте без дела.

Хороший процессник заточен на процесс и на качество своей работы. Если у него есть четкие задачи и цели работы – то он точно их достигнет, сделает все, как ему сказали – и сделает на совесть.

За счет правильного контроля и правильной постановки задач можно привести команду процессников к отличному результату. Если же руководитель неправильно ставит задачи, если не ясны цели, а есть просто процесс – то процессник обеспечит именно процесс, а не результат.

Результат

Ценность «результат». Есть люди, которые не начинают действовать, если не понимают, какой результат должен быть на выходе. Такие люди все меряют результатом. Если они понимают, какой им нужен результат – то и процесс у них будет хороший.

Это лидеры, они постоянно задаются вопросом: «что можно улучшить?», «какой должен быть результат?». Они видят идеальную картинку: чего не хватает, что можно и нужно изменить, сами находят решения. И самое главное – они это делают (берут ответственность за улучшения, работают сами, а не перекладывает ответственность на других).

Процессники смотрят на то, что делать, а лидеры на то, что в итоге.

Применение

Когда человек приходит на консультацию с вопросом по построению карьеры, часто бывает важно выявить его рабочую стратегию: каким образом он себя осознает. Рекомендации по построению карьеры будут пустыми и ни к чему не приведут, если человек не будет работать над собой.

Если перед вами популист, то какую бы профориентацию мы ни провели, какую бы четкую карьерную карту ни разработали, клиент не достигнет цели, если проблема кроется в том, что он популист и ему «все должны». Он не потянет ответственность, – так же как и плохой процессник.

Если перед вами очевидный процессник, необходимо рассказать про два разных типа, помочь клиенту осознать, кем он является. И далее в зависимости от типа: если он «хороший», то усилить сильную сторону, помочь с планированием и с постановкой целей, а если «плохой» – по помочь осознать эту слабую сторону и направить ресурсы в нужное русло.

Если перед вами «человек-результат» или «хороший процессник», то тогда можно и нужно говорить о построении карьерной карты. Со всеми остальными клиентами нужна еще хотя бы небольшая внутренняя проработка.

Как определить тип рабочей стратегии

Итак, во время консультации нам нужно понять, за счет чего «выживает» человек. Он нацелен на то, чтобы получать или отдавать? Надо «раскачать» его так, чтобы он проявил себя в первой, второй или третьей категории.

Начало разговора: дайте клиенту возможность поговорить о том, что для него ценно. Это могут быть увлечения, достижения, да и просто что-то по жизни. После этого можно спросить «почему вы так считаете, почему это важно, в чем результат?».

Человеческая память тесно связана с ответственностью. Если не было ответственности – мы обычно не запоминаем событие. Если человек не помнит – значит, помнить нечего. Если же у меня была ответственность – для меня это круто, я этим горжусь, я готов об этом рассказать (или даже похвастаться). Ответственность – это точка опоры.

В основе любых способностей лежит желание. Эффективный человек – тот, у которого есть желание! Спросите клиента про прошлое – если было желание учиться и развиваться, оно проявится и в будущем. Если не было развития, в будущем его тоже не будет (только если человек не осознает эту проблему и не начнет прилагать усилия к изменениям).

Возможно, задав пару вопросов «за жизнь», вам даже не понадобится продолжать эту тему. Но на всякий случай я оставлю наводящие вопросы здесь. Не надо заучивать их наизусть: поймите логику и импровизируйте по ходу диалога.

И последнее: пожалуйста, помните, что вы работаете на стороне клиента. Рекрутеры и менеджеры по персоналу, которые становятся карьерными консультантами – в первую очередь я обращаюсь к вам. Перед вами не соискатель, которого надо «раскусить». Перед вами клиент, и вы на его стороне. Поняв диагноз, вы сможете назначить «лечение» – а это и есть наша цель.

Но с другой стороны вы вполне можете использовать эти вопросы на собеседованиях, как и было задумано их автором изначально.

Вопрос 1. Расскажите о своих достижениях, что для вас ценно в вашем опыте? Что важно? Почему вы считаете это важным? В чем конкретно был результат? Что именно для вас было интересно?

«Быть» начнут сильно напрягаться и вспоминать (люди, которые нацелены на получение, не могут сразу вспомнить о достижениях, так как они больше берут, чем отдают)

«Хороший процессник» называет глаголы в прошедшем времени («работал», «общался», «следил за выполнением» и тд. – процессы, в которых участвовал).

«Плохой процессник» часто говорит «да ничего особенного» и съезжает с темы (потому что ему действительно нечем похвастаться).

«Результат» – для них это любимый вопрос, на который они сразу начинают активно отвечать. Самое сложное – выбрать что конкретно рассказать из всего разнообразия своих достижений.

Вопрос 2. Была ли деятельность в прошлом помимо стандартных вещей?

«Быть» – им нечего рассказать.

«Хороший процессник» – всегда что-то есть, рассказывают.

«Плохой процессник» – обычно нечем похвастаться, так как эти люди «не полетят, пока их не пнут», предпочитают не перенапрягаться и занимаются только привычными, стандартными вещами.

«Результат» – обязательно расскажет (или сам, или с помощью наших наводящих вопросов).

Вопрос 3. Чего хотите достигнуть просто по жизни?

«Быть» – будут говорить много, но в основном о себе и о том, что хотят иметь (потому что такие люди нацелены на принятие).

«Плохой процессник» – «ну как и все, дом-машина».

«Хороший процессник» – «буду заниматься вот этим, стану специалистом» и тд.

«Результат» – как правило, у такого человека есть четкие цели.

Вопрос 4. В какой компании на какой должности вы работали? сколько проработали? Почему ушли?

У плохих работников возможен негатив, перекладывание ответственности на других

Эффективные люди уходят из компании, когда точно убедятся, что сделали здесь все по максимуму

Вопрос 5. На прошлом месте работы что ценное вы производили для компании? Какого результата достигали? За что вам платили деньги?

«Быть» – ничего конкретного сказать не могут (говорят красивыми фразами, но без конкретики).

«Делать» – всегда опишет процесс.

«Результат» – всегда приведет в пример цифры.

Если человек отвечает в цифрах – это или лидер, или популист (который делает вид, что он молодец – в этом случае надо задавать уточняющие вопросы 6 и 7).

Вопрос 6. Каким образом вы измеряли этот результат?

На этом вопросе популист либо растеряется: у него не было критериев, потому что на самом деле не было результата. В этой ситуации он может начать фантазировать на основании чужих результатов (видел работу коллег и знал их критерии оценки работы, знает «правильные ответы»). В таком случае еще больше конкретизируем.

Вопрос 7. Любой продуктивный человек может измерить свой результат. Сколько вы лично производили? Сколько производили другие? Кто больше, кто хуже? Кто это измерял? Как это поощрялось?

Чем больше деталей, тем больше «популист» будет «плавать», и тем больше лидер будет раскрываться.

Вопрос 8. Расскажите подробнее, каким именно образом лично вы достигали результатов? Что конкретно вы делали для того, чтобы достигнуть этого результата?

Чем продуктивнее человек, тем проще он смотрит на результаты и может своими словами рассказать о них. Если до этого момента человек обманывал, то сейчас он не сможет детально рассказать о конкретных действиях. Лидеры, которые достигали личных результатов, будут рады вопросу – это хорошая возможность для самопиара.

Вопрос 9. Кому вы отчитывались? Кто все это может подтвердить?

«Популист» и «плохой процессник» ни в коем случае не дадут контакты, придумают любую отговорку. Чем выше эффективность человека, тем проще он дает контакты.

Вопрос 10. Расширялся ли ваш функционал за время работы в компании? За счет чего? Что конкретно менялось? Что было в начале работы? Что в конце?

Определяем «хороший» или «плохой» процессник.

«Хороший»: «Да, конечно же расширялся!», – и расскажет, как это происходило, как он себя проявлял.

«Плохой»: функционал изменился незначительно, как пришел, так и ушел («мне за это не платили»: «профессионалы не делают лишних движений»).

Чему новому вы научились?

«Хороший» – этому, этому и этому.

«Плохой» затрудняется с ответом, или отвечает мало.

Отзывы консультантов

Екатерина К.: Я поняла, что люди могут переходить из одной группы в другую. Например, был популистом или плохим процессником, но осознал, что это мешает развиваться, занялся собой и теперь ориентирован на результат. Понимаю, что раньше была плохим процессником, затем стала меняться, и сейчас, в зависимости от ситуации я – либо хороший процессник, либо лидер.

Алена С.: Я увидела «популистов» и «плохих процессников» с другой стороны. Это люди, которые занимаются «не тем». Им скучно, они тянут время, работа кажется им бессмысленной… Но как только помогаешь такому человеку встать на путь своего призвания, помогаешь раскрыть свои таланты, он расцветает, появляется энергия и дисциплина.