Читать книгу Võimatu edu. Kasvulava Nokias - Jorma Ollila - Страница 20
I OSA
Kurikkast Londonisse
17. Luba finantseerida
Оглавление1980ndad algasid minu jaoks pooleaastase hilinemisega, alles sügisel, kui sõjaväeteenistus lõppes ja ma sain Citibankis tööle asuda. Valitsevad meeleolud olid juba siis hoopis teised kui üliõpilaskesksetel 1970ndatel, ees ootasid uued suunad ja teretulnud muutused. Minust sai ettevõtete rahanduse spetsialist. Olin Citibanki Helsingi kontoris uus töötaja ja mulle anti, loomulikult, kõige raskemad kliendid.
Need kliendid olid Soome suurettevõtted, mis olid olnud väga tihedalt seotud suurte Soome pankadega. Metsatööstusest oli minu klientide nimekirjas Enso-Gutzeit. Peale selle üritasin müüa meie teenuseid Rauma-Repolale, Wärtsiläle ja Nokiale. Soomet peeti endiselt metsatööstusriigiks, aga metsatööstuses tuli tegelikult üsna harva ette investeeringuid, mille rahastamisele oleks Citibank võinud kaasa aidata. Riigiettevõtted olid samuti väljaspool ameeriklaste haardeulatust. Nokias polnud Citibank kunagi number üks. Rauma-Repolat omakorda valitses Bank of America. Seepärast käärisin käised üles ja asusin tööle.
Oli aeg Citibanki koolitusel kliendihalduse ja läbirääkimiste kohta õpitut praktikas rakendada. Klientide poolel kohtasin endavanuseid või endast natuke vanemaid finantsjuhte, kes said aru, et maailm muutub. Nad tahtsid kuulda uutest võimalustest. Sageli olid nende probleemiks 55aastased majandusjuhid, kes olid nende noorte lõvide ülemuseks.
Käisin ka usinalt kokteilipidudel ja lõin ajakirjanduse majandusanalüütikutega kontakte, millest oli hiljem palju kasu. Citibankile sai tavaliselt osaks heatahtlik uudishimulik tähelepanu, sest pangast oli jäänud Soome finantsmaailmas mulje kui asjatundlikust väikesest konkurendist. Citibankil oli pakkuda ka näpuotsatäis globaalset mõtteainet parasjagu avanevale Soome pangandusmaailmale. Kolm väikest välismaa panka olid hea näide sellest, millisesse suunda hakkavad arenema ka Soome pangad.
Elasime Liisaga üsna seltskondlikku elu. Olime alati armastanud külalisi kutsuda ning meie juures käiski palju vanu ja uusi sõpru. Hakkasin ka uuesti regulaarselt tennist mängima ja sestpeale olen kolmkümmend aastat aktiivselt mänginud. Suured Soome pangad andsid endast parima, et kaitsta koduturgu võistlejate eest. Ka Nõukogude Liit oli huvitatud sellest, et Ameerika pangad Soome pinnal kanda kinnitaksid. Nõukogude Liidul olid oma pangad, mis laiendasid tegevust ka välismaale. Idanaaber arvas ilmselt, et saab kompensatsiooniks oma pangale tegevusloa Helsingis. Ametivõimudel oli mitu head põhjust võimaldada rahvusvahelise panganduskonkurentsi teket. Rahvusvahelisel kapitaliturul oli Soome kuvand endiselt pisut ebamäärane. Soome maksis kapitaliturul Nõukogude Liidu naabruse eest kõrget hinda, sest teati, et viimane mõjutab Soome poliitikat. Soome puhul arvestati poliitilise riskiga, kuigi majanduslik risk oli peaaegu olematu. Aga turg ei ole üksikasjade suhtes kunagi eriti tähelepanelik. Pealegi oli Nõukogude Liidu osa Soome väliskaubanduses nii suur, et see kujutas riski ka Soome majandusele. Ühtlasi kuulus Soome kahtlust äratavate Põhja-Euroopa sotsiaaldemokraatlike riikide hulka, mille suhtumises turumajandusse polnud vähemalt Ameerika investorid kunagi päris kindlad. Poliitikud ja ametnikud mõtlesid ilmselt, et kui Soomes on Ameerika pankade kontorid, aitab see luua riigist ja selle ettevõtetest kui investeerimis- ja rahastamisobjektidest õiget pilti, ja nii ka läks.
Võimud tahtsid ühtlasi luua vaba konkurentsi tingimused ja sundida Soome panku oma tegevust arendama. Välismaa pangad suutsid vahendada Soome pankadele finantseeringuid väiksemate kuludega kui Soome suurpangad ja Soome pankade bilansist lihtsalt ei piisanud suurteks rahvusvahelisteks krediidisüsteemideks. Välismaa pangad olid efektiivsemad ka valuutaäris ja aktsiaturgudel. Citibank sai loa Soomes tegevust alustada 1981. aastal. Tegelik pangategevus algas järgmisel aastal. Tegutsemisloa tingimused olid ranged: pank ei tohtinud luua harukontoreid, aktsiakapitalil oli range piirang, ka intressikonkurentsi piirati ning Citibank ja teised välismaa pangad ei tohtinud osaleda kasumlikus idakaubanduse rahastamises.
Kuigi välismaa pangad ei kasvanud Soomes kuigi suureks, muutsid need püsivalt Soome pangandussüsteemi. Suured Soome pangad olid harjunud omama, rahastama ja kontrollima Soome suurettevõtteid. Pankadele meeldis rääkida „oma sotsiaalsest vastutusest“, mis tähendas seda, et pangad ja nendega seotud kindlustusfirmad tegelesid ettevõtete asjadega nii headel kui halbadel aegadel. Pangad andsid tähtsamatele „oma“ klientidele raha ka siis, kui need poleks seda ärimajanduslikult vajanud.
Ettevõtete investeeringute üle otsustati äriühingute juhatustes, kus istusid ka pangajuhid. Eelkõige metsatööstus oli pankade võitlustanner, ettevõtete ostud ja müügid ja suured investeeringud kinnitati lõppude lõpuks pankade juhatustes. Noored juhid, kes suurtesse Soome pankadesse tööle läksid, õppisid kiiresti kasutama võimu ettevõtete ärikorralduses, rahastuses ja aktsiaemissioonides. Pangajuht võis isegi hakata arvama, et oskab juhtida metsatööstusettevõtet paremini kui ettevõtte tegevjuht. Pealekauba hoidis meedia hoolega silma peal kahe suure pangagrupi, Kansallis-Osake-Pankki ja Suomen Yhtyspankki pideval võimuvõitlusel.
Välispankade tulek Soome oli otsekui peenike pragu maja seinas, märk kaugest maavärinast. Ometi mõistsid need, kes oskasid kaugemale näha, et pankade ja ettevõtete suhe ei saa Soomes kaua endisel moel jätkuda. Targad pangajuhid omakorda nägid, et rahvusvaheline konkurents röövib Soome pankadelt tulu ja kasumlikkust, mis oli toetunud just lähedasele suhtele äriklientidega.
Mul puudus Soome pangasüsteemis töötamise kogemus, olin saanud Citibanki ameerikaliku koolituse. Põhiidee seisnes selles, et panga ülesanne oli, sageli karmi konkurentsi tingimustes, pakkuda efektiivseid finants- ja kapitaliteenuseid, aga mitte omada, juhtida ega kontrollida ärikliente. Ettevõtte juhtimisega pidid kliendid ise hakkama saama. Kui äri läks hästi, teenis klient kahtlemata raha ka pangale. Citibankis uskusime me kindlalt pankadevahelisse konkurentsi, sest olime harjunud konkureeriva pangandusturuga. Igas kliendisuhtes mõne Soome ettevõttega olime konkurent, väljakutsuja ja alternatiiv mõnele Soome pangale. Pidin looma Citibanki Helsingi kontorise oma tiimi, mis hakkas vastutama poolte Citibanki ettevõttefinantseeringute eest Soomes. Olin oma väikese rühmaga rahul ja üks õnnestunumaid otsuseid oli võtta tööle noor Ida-Soome ökonomist, kelle nimi on Kari Jordan. Praegu on Kari Metsä Groupi juht.
Neil aegadel kohtusin esimest korda paljude huvitavate ärijuhtidega, kellega hiljem lähemalt tuttavaks sain. Näiteks Pekka Herlinit Konest kohtasin lõunasöögil Kaivohuones 1980ndatel. Herlin oli napisõnaline ja mühatav kuju. Temast kiirgas aga tegususel ja oskustel põhinevat autoriteeti. Pekkast õhkus tõelist jõudu, gravitas’t. Tema autoriteet ei põhinenud seega omaniku rollil, vaid pigem visioonil ja haardel. Tema isiku karusus lisas muljele müstilist värvingut. Lõunalauas käis elav vestlus rahvusvahelise majandusolukorra probleemide, kõrgete intresside ja finantssüsteemide jätkusuutlikkuse teemal. Herlin hoolitses, et tema oleks vestluse keskpunktis.
Olime kolinud Espoosse Haukilahti sümpaatsesse ridaelamusse. Perre oli sündinud veel kaks last: Anna 1981. ja Matti 1983. aastal. Olin kõigi kolme sünnituse juures, aga viimasele, Matti sünnile, jäin viis minutit hiljaks. Selle pärast tuli kodus hiljem ütlemist, ja õigusega. Suurem osa kodustest töödest jäi Liisa õlule, kuigi ka Liisal oli oma karjäär sotsiaal- ja tervishoiuministeeriumis. Oma särke triikisin siiski ise kuni 1990ndateni, mil otsustasime esimest korda palgata koduabilise, kes triigiks ja koristaks. Meie elu täitsid töö, pere ja lapsed. Varsti ostsime suvemaja Orivesis, kus nokitsesime, käisime kalal ja veetsime aega sõprade seltsis.
Kannatlikkus pole kunagi kuulunud minu tugevamate külgede hulka ja mul ei jätkunud seda ka 1980ndate alguses. Kuigi ma ei kavatsenud enam kunagi teaduse juurde tagasi pöörduda, töötas pea endiselt täistuuridel. Ilmselt just selle pärast igatsesin taas uusi väljakutseid. Olin juba kolmekümne nelja aastane ja vaatasin Citibanki kiiresti edasi liikuvaid spetsialiste, kes olid teinekord minust kümme aastat nooremad. Tahtsin samuti edasi liikuda kiiremini ja avaramate väljavaadetega, kui seda võimaldas Helsingi väike Citibanki kontor. Londonis olin ma end hästi tundnud, sest maailm oli suur, tegevus rahvusvaheline ja mul oli võimalus pidevalt areneda. Pärast seda, kui olin Helsingis oma võrgustiku ja meeskonna sisse seadnud, oli loomulik, et hakkasin püüdlema järgmise teetähise poole.
Citibank oli minu jaoks juhtimise kõrgkool. Hiljem olen tähele pannud, et ettevõtte juhi tegutsemismudelid kujunevad sageli välja kahekümne viienda ja kolmekümne viienda eluaasta vahel. On oluline, et inimesel oleks selles vanuses eeskujusid, kelle tegutsemist jälgides kujuneb arusaam heast ja halvast juhtimisest. Mudel kinnistub ja kujundab inimese enda tegevust ning ootusi teiste juhtimisstiilile. Kui juhid on halvad, laisad või ebaausad, kujuneb noorel töötajal juhtimisest vildakas pilt. See muudab ta kahtlustavaks, küüniliseks ja mõnikord ka halvaks juhiks. Temast võib saada töötaja või juht, kes kahtlustab pidevalt vandenõusid ja kuluaarikaklusi ka siis, kui selleks pole alust. Kui ebaaus juht petab oma alluvaid, jääb noorele töötajale igaveseks arm hinge. Tal on sellest raske toibuda ja uskuda teistest juhtidest head. Seepärast on head juhtimismudelid iga ettevõtte jaoks elu ja surma küsimus. Usun, et ettevõte võib halvimal juhul välja surra, kui juhtimismudelid ei tööta.
Citibankis polnud ühist juhtimismudelit, aga ettevõtte kultuuri osas andis see pank kindla eeskuju. Pank oli rahvusvaheline, mõne meelest lausa kaootiline, ja toetas mitmesuguseid väärtushinnanguid. Seal leidus aga palju just sellist dünaamikat, mida ma vajasin ja hindasin. Citibankis olid isegi kõige kõrgemad juhid panga müügimehed, kes käisid tooteid reklaamimas ja klientidega kohtumas. Isegi kogu panga juht Walter Wriston ei saanud sulguda kabinetivaikusesse ja tähtsasse üksindusse. Ameerikalik kultuur eeldas, et kõik annaksid eesmärgi saavutamiseks endast kõik.
Võtsin selle mõtteviisi Citibankis omaks ja tõin kaasa Nokiasse. Olen sundinud ennast ja oma kaasjuhte ringi sõitma, klientidega kohtuma, uusi asju õppima ja meie tooteid müüma. Oleksin jõudnud selleni ehk ka ilma Citibanki aastateta, aga ma ei oleks näinud praktikas, kuidas ettevõtte kultuur ettevõtte tegevust mõjutab. Teisalt tegi Citibank samuti vigu ja ma proovisin õppida ka nendest.
Võimalik, et ma polnud tollal kõige lihtsam alluv. Kui John Quitter külastas Helsingi kontorit, panin tema juurde hommikusöögiks aja kinni. Citibanki majas oli kombeks, et oma soovidest ja ambitsioonidest räägiti avameelselt otsese ülemusega. Trummeldasin sõrmedega vastu lauaplaati, nagu mul mõnikord kombeks oli, ja ütlesin, et ei ole oma karjääri arenguga rahul. Vajasin edasiliikumiseks uusi võimalusi. Liisa töötas sotsiaal- ja tervishoiuministeeriumis ning talle pakuti rahvusvahelist tööd Genfis, aga Citibank ei suutnud mulle seal tööd pakkuda. See oli paras pettumus meile mõlemale.
John Quitter kuulas minu südamepuistamist sõbralikult, aga ei öelnud suurt midagi, sest temagi sai ilmselt aru, et ma ei jää Citibanki väga kauaks. Teadsin, et kui jätkan pangas, pakutakse mulle ilmselt võimalust saada panga sees uusi kogemusi suuremal turul, näiteks teistes Põhjamaades, Ühendriikides või Ladina-Ameerikas. Aga ma olin Citibanki Helsingi kontoris kolmanda astme juht. Isegi kui ma oleksin läinud ja Soome tagasi tulnud, oleksin parimal juhul tõusnud teiseks. Sellest mulle ei piisanud. Teadsin oma väärtust ja tahtsin kannatamatult edasi liikuda. Olin juba üle kolmekümne ega võinud aega raisata.
Võimalusi, mille vahel valida, oli teisigi. Yhdyspankki direktor Mika Tiivola ja rahvusvaheliste asjade eest vastutav tegevjuhi asetäitja Paavo Laitinen kutsusid mind oma panga peakontorisse. Oma pidulikul kombel tegid nad teatavaks, et on valinud mind Singapuri tütarpanga juhiks. Me vestlesime ja ma lubasin asja kaaluda. Kahe nädala pärast teatasin, et ma ei ole Yhdyspankki pakkumisest huvitatud. Paavo Laitinen ütles mulle hiljem, et minu vastus oli Yhdyspankkis äratanud üldist hämmastust.
Sain veel ühe tööpakkumise. Selle tegi Soome majanduspoliitika keskus (EVA, Elinkeinoelämän Valtuuskunta), mis oli loodud ühiskondliku diskussiooni arendamiseks turumajanduse teemadel. Organisatsioonil oli poliitilist mõjuvõimu, see korraldas uuringuid ja nägi vaeva avaliku arvamuse kujundamisega. EVA tegevjuhina töötas tollal Max Jakobson, endine suursaadik ja raskekaalu kategooriasse kuuluv välispoliitikategelane. Arutasime Maxiga paar korda minu tööleasumist EVAsse ja mulle tehti pakkumine, aga lõpuks ei võtnud ma tööd vastu.
Kahtlemata oli see nii minu kui EVA õnn. Tahtsin siirduda „päris“ ärimaailma. Seal pidi olema minu tulevik, kuigi ma ei lõpetanud kunagi poliitika jälgimist ega sotsiaalset tegevust. Olen lihtsalt teinud seda ettevõtte juhi positsioonilt. Hiljem ristus minu rada siiski EVAga: 2005. aastast olen olnud selle juhatuse esimees.
Mina ise leidsin, et olin Citibankis palju ära teinud. Ettevõtetega seotud laenuportfell oli kasvanud, järjest rohkem suuri Soome ettevõtteid otsustas Citibanki kasuks, meid usaldati ja minu väike meeskond mõistis klientide vajadusi. Olin tõestanud midagi enda jaoks olulist: minu koht võis tõepoolest olla ettevõtluses.
Kuigi ma polnud Citibankis rahul päris kõigega, olin ma siiski Londonis teinud õige otsuse. Mul oli alles too kolletanud paber, mis tagas mulle tee tagasi teaduslikku karjääri juurde väitekirja kirjutama. Nüüd torkasin selle kaugemale arhiivinurka.