Читать книгу Die Macht der virtuellen Distanz - Karen Sobel Lojeski - Страница 31

Bei einem anderen großen Klienten wurde von einer leitenden Mitarbeiterin ehrenamtlich eine ERG gegründet, um die Remote‐Arbeit voranzubringen. Ihre eigene berufliche Laufbahn hatte eine positive Wende genommen, als sich das Unternehmen mit ihrem Vorschlag einverstanden erklärte, von einem Standort aus zu arbeiten, der sich Tausende Kilometer von der Unternehmenszentrale entfernt befand. Sie schloss sich mit einer anderen Führungskraft zusammen, und gemeinsam boten sie einen inoffiziellen Beratungsdienst an, der Ressourcen für Remote‐Beschäftigte anbot. Obwohl es sich um eine Gruppe mit losen Strukturen und begrenzten Mitteln handelte, führte das leidenschaftliche Streben nach Flexibilität und exzellenter Arbeitsleistung zur Entwicklung eines hocheffektiven globalen Managementprogramms. Dennoch spürten alle, ähnlich wie im zuvor geschilderten Fall, den Stachel der virtuellen Distanz. Der Index der virtuellen Distanz führte ihnen schließlich vor Augen, warum sie trotz aller Bemühungen suboptimale Erfolge erzielten. Daraufhin entwickelten sie einen Aktionsplan, um die virtuelle Distanz zu verringern, und bereits wenige Wochen nach der Umsetzung verbesserte sich das Ausmaß der Zusammenarbeit und die Effektivität.