Читать книгу Die Macht der virtuellen Distanz - Karen Sobel Lojeski - Страница 33

Die Arbeitsflexibilität ist hoch in der unscharfen Zone.

Doch es gibt keine klaren unterstützenden Strukturen oder Trainingsinitiativen, die auf diese leistungsschwächeren Gruppen ausgerichtet sind. In vielen Fällen fühlen sich die Mitarbeiter in der unscharfen Zone stiefmütterlich behandelt: Sie sehen sich als Einzelkämpfer, ohne klar umrissene Leitlinien, gleich ob formal oder inoffiziell, an wen sie sich wenden können, wenn sie Hilfe benötigen. Deshalb kontaktierte uns der Leiter des Bereichs Shared Services von CPG Inc.

Durch die Umsetzung der Lösungen zur Reduzierung der virtuellen Distanz, ungeachtet des Ortes, an dem die Teammitglieder arbeiten, verschwindet die unscharfe Zone, und die Leistung erhöht sich generell. Mit der gemeinsamen Sprache, den Metriken des Modells der virtuellen Distanz und den damit einhergehenden prädiktiven Strategien und Taktiken hat jeder im Unternehmen klare, einheitliche Leitlinien, die den Erfolg vorprogrammieren. Ohne sie driften die Mitarbeiter in die unscharfe Zone ab und die Leistungen gehen zurück, wie aus Abbildung E.5 ersichtlich.

Aus allen Daten über das »Wo« der Arbeit auf hohem Niveau geht deutlich hervor, dass die Führungskräfte, die für die Lösungen verantwortlich sind, zuerst die vermeintlich standortbasierten Probleme »beheben« – ein Trugschluss, der weitere Fehleinschätzungen nach sich zieht, welche Maßnahmen greifen oder nicht.

Doch das sind nicht die einzigen Fehldeutungen, die zu falschen Schlussfolgerungen führen. Da heute vier Generationen im digitalen Zeitalter aktiv zusammenarbeiten, decken unsere Analysen der virtuellen Distanz vermeintliche Unterschiede auf und zeigen: Wenn wir die HOME‐Perspektive zugrunde legen, treten noch andere Fehleinschätzungen zutage, die falschen Schlussfolgerungen Vorschub leisten.