Читать книгу Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne - Коллектив авторов - Страница 10

Enne, kui alustada personalistrateegia loomisega, tasub küsida järgmist:

1. Kas on olemas organisatsiooni formuleeritud strateegia? Kui vastus on ei, siis ei ole mõtet personalistrateegiat koostada. Personalistrateegia aitab ellu viia organisatsiooni strateegiat, seega organisatsiooni strateegia on nn vundament, millele personalistrateegia tugineb.

2. Kas tegemist on esmakordse personalistrateegia loomisega või olemasoleva kaasajastamisega? Personalistrateegia esmakordne loomine on ajamahukam kui olemasoleva kaasajastamine. Kaasajastamise puhul ei pea muutma kogu personalistrateegiat, vaid neid kohti, mis värskendamist vajavad.

3. Kas personalistrateegia loomiseks ja rakendamiseks on olemas ressursid? Personalistrateegia loomine ja rakendamine on ajamahukas, protsessi on vaja lisaks personalitöötajatele kaasata ka juhte ja teisi töötajaid.

4. Mida tippjuhtkond eeldab personalistrateegialt, kas nad seostavad ärieesmärkide saavutamise inimeste juhtimisega ning kas juhid toetavad personalistrateegia elluviimist? Personalistrateegia koostamisel ja elluviimisel on vaja juhtkonna toetust. Niisama paberi pärast pole mõtet aega personalistrateegiale kulutada.

5. Kuidas töötajad võiksid reageerida personalistrateegia loomisele ja elluviimisele? Töötajaid tuleks protsessi piisavalt kaasata ja kommunikeerida. Kui aktiivne peab olema kaasamine ja mis on organisatsiooni jaoks tundlikud teemad, see sõltub organisatsioonist.

Olles vastanud neile küsimustele, saab välja töötada personalistrateegia (vt joonis 1).

Olgu veelkord rõhutatud, et personalistrateegia toetub organisatsiooni strateegiale, mistõttu peab organisatsiooni strateegia olema formuleeritud enne, kui asume personalistrateegiat välja töötama. Personalistrateegiat võib koostada ka samaaegselt organisatsiooni strateegiaga, aga mitte enne seda või ilma organisatsiooni strateegiata.

Joonis 1. Personalistrateegia väljatöötamise etapid

Mida suurem on organisatsioon või kui see koosneb erinevatest üksustest, seda rohkem on personalistrateegia koostajatel vaja teha omavahelist koostööd, et valida prioriteedid, mis on sarnaselt tähtsad kõikidele üksustele. Järgmine lugu kirjeldab Keskkonnaministeeriumi personalistrateegia koostamise protsessi, mille puhul läbiti joonisel 1 nimetatud etapid (joonisel 1 toodud etapid on Keskkonnaministeeriumi kogemusloos alla joonitud). Lisaks selgub, kuidas leiti organisatsioonis üksmeel ja ühisosa personalistrateegia jaoks.

Keskkonnaministeeriumi personalistrateegia koostamine

Kerstin Jaani, Keskkonnaministeeriumi personaliosakonna juhataja

Personalistrateegiat tegema hakates oli esimene otsustamiskoht, kas teha personalistrateegia ainult Keskkonnaministeeriumile või kogu valitsemisalale. Arvestades riigi üldist tsentraliseerimise poliitikat ja Keskkonnaministeeriumi soovi tagada valitsemisala personalivaldkonna suurem ühtsus, otsustasime koos juhtkonnaga seada ühised eesmärgid ning koostada valitsemisala ülene strateegia (kaasatud oli 7 asutust). Sellega oli otsustatud ka, kes on kaasatud protsessi ja millised on nende rollid – iga asutuse personalijuht esindas oma asutuse vajadusi, kaasatud olid asutuste juhid ning protsessi juhtis ministeerium. Kogu protsessi vedasid ministeeriumi personaliosakonna nõunik ja personalijuht, väliseid konsultante ei kaasatud.

Organisatsiooni strateegiast tulenevad, personalijuhtimise alased vajadused on:

a) valdkonna väljakutsete lahendamise toetamine pikemas perspektiivis;

b) suurem koostöö ja koordineeritus tulemuste saavutamisel;

c) piiratud ressursside tulemuslikum rakendamine.

Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüsimist alustasime korraga kahest suunast:

– kaardistasime sisendi (personalipoliitika valgest raamatust tulenevad suunised);

– koostasime valitsemisala personali valdkonna SWOT analüüsi, st kaardistasime Keskkonnaministeeriumi valitsemisala personalijuhtimise/personalivaldkonna olulised probleemid, riskid, tugevused, võimalused, ohud ehk mida tuleks kindlasti lahendada või maandada, mida tuleb kindlasti hoida, mida saab probleemide lahendamiseks ära kasutada ning mida tuleb lahenduste leidmisel silmas pidada. SWOT analüüsi tegime grupitööna, milles osalesid kõik valitsemisala personalitöötajad (eesmärgiga saada detailselt pildile iga valdkonnaga seonduv, mitte ainult juhtide vaade) ning kaardistasime võtmeprobleeme.

Personalistrateegia koostamisel toimusid valitsemisalaülesed seminarid personalijuhtidele.

Personalijuhtimise vajaduste kirjeldamine valdkonniti sai alguse juba SWOT analüüsi koostamisel. Peale võtmeprobleemide kaardistamist algas nende sõelumine. Oli selge, et fookusteemasid ei saa olla palju ning mitmed teemad tulenesid riigi üldisest poliitikast (mitmekesisus, eesistumine). Soov oli keskenduda kõige olulisemale ning asutuste ühisosale. Peale personalijuhtidega sõelumist kohtusime eraldi kõigi asutuste peadirektoritega ning küsisime nende prioriteete, ootusi ja vajadusi. Kohtumiste tulemusel kujunes viis põhivaldkonda, kus vajadust lahenduse järgi peeti kõige olulisemaks.

Koostasime tegevusplaani, kus on viie põhivaldkonna eesmärgid, tegevused ja mõõdetavad sihttasemed aastaks 2020, samuti kirjeldasime indikaatorid, mille abil mõõta eesmärkideni jõudmist. Seda tegime koos valitsemisala personalijuhtidega, millele järgnesid taaskord arutelud juhtkondades. Kuna selleks hetkeks oli tekkinud palju personalitöötajate vaatest vajalikke tegevusi, oli selge, et kõigega ei ole võimalik korraga tegeleda. Seetõttu leppisime aruteludes juhtidega kokku, millised eesmärgid soovime saavutada esimeses järjekorras. Samuti leppisime kokku tegevused eesmärkide saavutamiseks ja mõõdetavad sihttasemed.

Kõige keerukam oli strateegia jaoks õige üldistuse ja detailsuse taseme ning sobiva formaadi valik. Mõnede tegevuste puhul oli väljakutseks tegevuste mõõtmiseks vajalike indikaatorite sõnastamine. Nii eesmärgid, tegevused, indikaatorid kui ka sihttasemed pidid sobima seitsme erineva asutuse personalijuhi ja tippjuhi nägemusega – kõigi nende vahel kompromissi leidmine ning samas valitsemisala ühise joone juurde jäämine oli üks raskemaid ülesandeid.

Keskkonnaministeeriumi valitsemisala personalistrateegia on loetav internetis (Keskkonnaministeeriumi valitsemisala arengukava 2017–2020, lisa 3 http://www.envir.ee/sites/default/files/kkm_vaak_2017-2020.pdf)