Читать книгу Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne - Коллектив авторов - Страница 7

Personalitöös on lihtsam seada mõõdikuid, mis on protsessipõhised või seotud organisatsiooni seisukohast vahetulemustega. Nii näiteks võib eeldada, et voolavuse kahanedes vähenevad ka kulud, aga kui palju täpselt, on hinnanguline. Või uue töötaja hästi läbimõeldud sisseelamine peaks aitama tal võimalikult kiiresti kliente teenindada ja need omakorda võiksid osta rohkem tooteid või teenuseid, aga kui palju täpselt, on jällegi hinnanguline. Mida lähemale õnnestub siiski personalijuhtimise mõõdikud viia organisatsiooni lõppkliendi vajaduste rahuldamisele, seda suurem on tõenäosus, et personalijuht teeb organisatsiooni jaoks kasulikku tööd.

Esmalt tuleb määratleda, mis on „tulemus” ja siis asuda seda mõõtma. Näiteks läbiviidud arenguvestluste arv või värbamisprotsessi kiirus ei ole organisatsiooni lõppkliendi seisukohast tajutav tulemusena. Küll aga on seda kiirus või täpsus, millega teenindaja, kes on arenguvestlusel saanud asjakohast tagasisidet, klienti teenindab. Koolituse tulemuslikkust saaks hinnata osalejate rahulolu kaudu, kuid organisatsiooni seisukohast on olulisem näiteks uute oskuste rakendamisest tulenev praagi vähenemine või aja säästmine.

On väga suur ahvatlus mõõta selliseid näitajaid, mida teised mõõdavad ja mida on lihtne mõõta. Ja veel on ahvatlus mõõta korraga palju asju. Mis selles siis halba on? Mida rohkem on erinevaid mõõdikuid, seda enam hajub tähelepanu ja kasvab tõenäosus tõeliselt olulised tähelepanekud ehk terad sõkalde ehk vähem tähtsate vahele ära kaotada. Pigem tasub näha vaeva oodatud tulemuse ja sellega seotud mõõdikute sõnastamisega, kui mõõta midagi või teha personalistatistikat pelgalt põhjusel, et teised seda teevad. Igal mõõdikul peab olema seos konkreetse organisatsiooni strateegiaga ja tegevusplaan, mis selle mõõdiku liikumist mõjutab.

Personalitöö tulemuslikkuse hindamisel võib eristada nn organisatsiooni üldise terviseseisundi indikaatoreid ja mõõdikuid (vt järgnevat tabelit), mis näitavad strateegiliselt soovitud suunas liikumist.

Näiteid organisatsiooni tervist hindavatest mõõdikutest

Kui organisatsiooni üldise tervise mõõdikuid võiks olla igas personalijuhtimise valdkonnas üks-kaks, sõltuvalt sellest, mis antud organisatsioonile parasjagu tähtis on ja mille nimel personaliüksus tegutseb, siis strateegilist suunda võiks ideaalis mõõta ühe väga hea mõõdikuga või paari teineteist täiendava mõõdikuga. Näiteks oli kunagi Elioni eesmärgiks võimalikult kõrge klientide soovitamise indeks, st et võimalikult suur hulk kliente soovitaksid teistele inimestele Elioni teenuseid ja tooteid. Sellest tulenevalt olid personalitöö olulisimad mõõdikud seotud uutele töötajatele klientide poolt antud esimeste soovitushinnangutega. Või näiteks kui organisatsiooni eesmärgiks on suurendada tootlikkust, siis võiks suure voolavusega organisatsioonis olla personalitöö peamiseks mõõdikuks esimese tööaasta jooksul lahkunud töötajate arv. Tööjõu voolavus kui nähtus ei pruugi olla halb, kuid lahkumine esimese tööaasta jooksul tähendab enamasti raiskamist, sest töötaja pole veel tagasi teeninud temasse värbamise, valiku ja sisseelamise toetamisega investeeritud aega ega raha.

Veel võib eristada minevikku ja tulevikku suunatud mõõdikuid. Esimesed kajastavad juba toimunud sündmusi, viimased võimaldavad teha hinnanguid tuleviku kohta. Näiteks on tööjõu voolavus juba toimunud sündmus, kuid lahkumiskavatsus võimaldab öelda midagi tuleviku voolavuse kohta. Värbamise kiirust saab hinnata juba toimunud värbamisprojektide põhjal, kuid potentsiaalsete kandidaatide arv võib kiirendada alles kunagi tulevikus aset leidvaid värbamisprotsesse. Üldiselt on soovitav jälgida nii mineviku mustreid kui tuleviku arenguid või vähemalt teadvustada otsuste tegemisel mõõdikute erinevat iseloomu.

Kõigi mõõdikute puhul on oluline pöörata tähelepanu nii mõõdiku hetketulemusele kui muutustele, hinnata seoseid põhjuse ja tagajärje vahel. Organisatsiooni tervisega seotud mõõdikute osas võib huvitavaid tähelepanekuid leida ka võrdlusest teiste organisatsioonidega.