Читать книгу Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne - Коллектив авторов - Страница 15

Tegevusplaanis kirjeldame, kes mida teeb ja milline on ajakava strateegias sõnastatud eesmärkide saavutamiseks. Tegevusplaan on sarnane projektijuhtimisega, st on etapiviisilise hindamine ja tagasiside andmine. Kokku tuleb leppida ka hindamise mõõdikutes. Omniva kogemuslugu kirjeldab, kuidas valmis ettevõtte personalistrateegia ja tegevusplaan.

Kuidas valmis Omniva personalistrateegia ja tegevusplaan

Kadi Tamkõrv, Omniva personali- ja tugiteenuste valdkonna juht

Omniva personalistrateegia valmis 2016 kevadsuvel. Otsus sündis ettevõtte strateegia loomise käigus, mil sai selgeks, et on vaja tööjõu arendamise osas selget nägemust ja suunda, et tagada ärieesmärkide saavutamine. Personalistrateegia põhieesmärk tulenes ettevõtte strateegiast tagada pühendunud ja motiveeritud töötajaskond ning tööjõukulude efektiivsus ja optimaalsus. Strateegia alustalaks said organisatsiooni väärtused, millele lisasime organisatsioonikultuuri elemendid ja olulised käitumis- ning tegutsemispõhimõtted.

Strateegia koostamise käigus töötasime läbi hulganisti abimaterjali – majandus- ja tööjõuturu analüüsid, teiste ettevõtete kogemused oma tööjõuga seotud väljakutsete lahendamisel, maailma parimad praktikad personalistrateegia kohta ja juhtimisteadlaste seisukohad.

Lähtuvalt väärtustest, ärieesmärkidest ja logistikasektori väljakutsetest kujundasime ametikohapõhised profiilid, mis on aluseks töötajate värbamisel, hindamisel ja arendamisel.

Strateegia töötati välja rühmades, mida juhtisid suuremate kogemustega personalikolleegid. Viis töörühma jagunesid järgmiselt:

a) personali planeerimine, b) värbamine ja tööandja bränding, c) arendamine ja koolitamine, d) tasustamine, e) töökeskkond.

Strateegia sissejuhatus ning olulised sisendid, nagu ootused personalistrateegiale, tööjõuga seotud väljakutsed, organisatsioonikultuur ja väärtused, jäi minu vastutada.

Töötasime personalistrateegia välja agiilsel meetodil, kus rühmad töötasid paralleelselt ning iganädalaste töörühma juhtide koosolekute käigus langetasime kiireid otsuseid, kuidas mingi teemaga peaks edasi minema. Töörühmade sees kasutati erinevaid analüüsi-, prioritiseerimise ja mõju hindamise meetodeid. Samuti teostasime mitmeid finantsanalüüse modelleerimaks tuleviku tööjõuvajadust, tööjõukulusid ja efektiivsusnäitajaid. Just viimased olid aluseks tegemaks otsuseid oma tööjõu ja sisseostetava tööjõu vajaduse üle tulevikus.

Iga töörühma ülesanne oli luua oma teema raames ka selgelt sõnastatud järgmise viie aasta tegevusplaan, mis sisaldas:

1. Fookuseesmärke ja nende elluviimise tegevusi.

2. Mõõdikuid igale tegevusele ja viie aasta eesmärk (nt mõõdik on voolavus ja eesmärk on 6%).

3. Ajalist vaadet ehk aastat, millal tegevus ellu viiakse.

Tegevusplaanid sünkroniseeriti töörühmade vahel, et vältida dubleerimist, halle alasid või puuduvaid osi. Tulemusena sündis üks kompaktne strateegia elluviimise tegevuskava.