Читать книгу Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne - Коллектив авторов - Страница 9

Algselt oli strateegia (kreeka keeles strategos) sõjaväeline termin, mida kasutati kirjeldamaks kindralite oskust võita lahing. Aja jooksul võtsid ärijuhid üle sama termini, et kirjeldada tegevusplaani ressursside kasutamisel ja saavutada edu oma ettevõtmises. Kenneth Andrews sõnastas äristrateegia põhiolemuse 1971. aastal. Ta kirjeldas, mida organisatsioon saab teha, lähtudes oma tugevustest ja nõrkustest ning millised on väliskeskkonnast tulenevad ohud ja võimalused. Dekaad hiljem kirjeldas Harvardi professor Michael Porter strateegiat kui „turul konkureerimise laiapõhjalist valemit”.

Bruce Henderson, Bostoni Konsultatsioonigrupi asutaja, sidus strateegia mõiste konkurentsieelisega. Tema käsitluses on konkurentsieelis strateegia funktsioon, mis asetab organisatsiooni konkurentidest paremasse olukorda klientidele väärtuse loomisel. Ta rõhutas seda, et konkurentsieelis põhineb eristumisel.

Näiteid eristumisel põhinevatest konkurentsieelistest:

• eBay lõi uue viisi, kuidas inimesed saavad müüa ja osta asju online oksjonil. Ettevõtte asutajad otsustasid täita sama eesmärki, mis on lehekuulutustel, kirbuturgudel, oksjonitel, aga teha seda lihtsalt, efektiivselt ning geograafiliselt laiapõhjaliselt. Online oksjonid eristavad ettevõtte teenuse tavakonkurentidest.

• Toyota strateegia – hübriidmootoriga Priuse turule toomisel loodi väärtus ühe olulise autoostjate sihtgrupi jaoks – inimestele, kes soovivad keskkonda säästvat, optimaalsete kasutuskuludega, kuid väga kaasaegset autot.

eBay on tänaseni üks edukamaid internetiärisid ja Toyota hübriidauto ostmiseks tuleb reeglina oodata kolm kuud järjekorras.

Olukorras, kus kahe ettevõtte tooted või teenused on identsed, võivad nad strateegiliselt eristuda näiteks hinna poolest või pakkudes oma teenust kiiremini, usaldusväärsemalt jms.

Ainuüksi eristumine ei taga edu. „Rakettauto” oleks eriline, aga vaevalt et huvitaks ostjaid ning oleks taskukohane piisavale klientide hulgale. Hübriidmootoriga auto aga loob omanikele suurt väärtust, kuna hoiab kokku kütust ning on keskkonnasäästlik. Nende omaduste eest on klient nõus maksma rohkem.

Strateegia annab ülevaate sellest, mida me teeme, kuhu me tahame jõuda, ja kõige olulisem – kuidas eesmärgini jõuda. Kusjuures eemärgini jõudmise protsess on vähemalt sama tähtis kui eesmärk ise. Seetõttu tuleks strateegias kirjeldada tegevusi, mis viivad eesmärgini. Strateegia luuakse kõigepealt ja seda toetavad nn funktsionaalstrateegiad (sh personalistrateegia) luuakse järgmise sammuna. See, kui mahukas ja mitmekihiline on strateegia protsess, sõltub organisatsiooni suurusest ja tegevusvaldkondadest.

Suurtel organisatsioonidel on sageli üleorganisatsiooniline ehk korporatiivstrateegia ja äriüksuste strateegiad, mis kirjeldavad turgude ja regioonide eripära. Sellised strateegiad on tavaliselt mahukad, sisaldades põhjalikku turuülevaadet, konkurentsianalüüsi, regiooni või sihtriigi kirjeldust, usust, kultuurist ja traditsioonidest tulenevaid töösuhte erisusi jms.

160 000 töötajaga Schneider Electricu näide allpool kirjeldab sellist strateegiat.

Schneider Electricu korporatiivstrateegia ja äriüksuste strateegiad

Ilona Lott, Schneider Electric HR asepresident kuni 2014. aastani

Schneider Electricu organisatsioonis oli viis äriüksust, mis tegutsesid üle maailma ja operatiivtegevus oli jagatud klastritesse, milleks olid Põhja-Ameerika, Hiina, Aasia – Vaikse ookeani piirkond, EMEAS (Euroopa, Lähis-Ida, Aafrika, Lõuna-Ameerika). Eksisteeris tugev korporatiivstrateegia, igal äriüksusel oli sellest tulenevalt oma strateegia ning operatiivtasandil tuli oma meeskondadega välja töötada turule/piirkonnale sobiv äristrateegia. Konkreetset turgu ja piirkonda arvestav äristrateegia lähtus sellest, et konkurents on erinev, turud on erineva arengutasemega ja tööjõuturud on erinevad. Näiteks Lähis-Idas kohalikud naised reeglina tööl ei käi ja seal tuleb kasutada välistööjõudu.

Väikestes ja keskmise suurusega organisatsioonides on paljud protsessid lihtsamad ja vähemformaalsed, eriti kui on tegemist noorema organisatsiooniga (Armstrong 2016).

Väikese organisatsiooni strateegia võib koosneda missioonist, visioonist ja strateegilistest eesmärkidest. Väikese organisatsiooni eelis on, et strateegia on paindlikum ja kuna kõiki töötajaid saab protsessi kaasata, on strateegia rohkem „töötajate oma”. Kuue töötajaga MTÜ Eesti Disainikeskus näide kirjeldab sellist lihtsat ja inimnäolist strateegiat.

Eesti Disainikeskuse strateegia ja strateegilised eesmärgid

Jane Oblikas, Disainikeskuse juhataja

Eesti Disainikeskuse strateegilised eesmärgid (nagu ka missiooni ja visiooni) oleme paika loksutanud meeskonna ja nõukoguga ning valideerinud need üldkoosolekul. Sündinud on see grupitöö käigus ja aidanud on meid disainitööriistad, mis on organisatsiooni suure pildi kirjeldamiseks väga head. Aeg-ajalt vaatame oma eesmärke ka üle ning oleme teinud täpsustusi, kuid üldjoontes oleme samu eesmärke täitnud disainikeskuse asutamisest alates, st nüüdseks pea üheksa aastat. Näen tööd disainikeskuses suuresti missioonitööna, seega on usk eesmärkidesse meie inimeste motivatsioonile määrava tähtsusega. Ja meie strateegilised eesmärgid on vägagi elus, st tegemist ei ole tühjade sõnadega paberil, mida keegi ei mäleta. Kaks korda aastast teeme meeskonnaga kahepäevaseid strateegiakoosolekuid, kus vaatame olulisemad põhitegevused üle ja genereerime uusi ideid. Ka siin teeme grupitööd ja kasutame aktiivselt disainitööriistu (persona, klienditeekond, teenusplaan vms). Suurim väljakutse on leida tasakaal eesmärkide vahel, sest eesmärke on viie-kuue töötajaga organisatsiooni kohta palju (kuus eesmärki) ja ootused nende täitmiseks (vahel ka ebarealistlikult) kõrged.

Uute ideede genereerimisel kaalume neid meeskonnaga alati strateegiliste eesmärkide vastu – millist eesmärki uus tegevus toetab. Mõned erandid oleme teinud, aga sel juhul teadlikult. Mõni tegevus ei täida otseselt ühtegi strateegilist eesmärki, aga on oluline kas inimeste motiveerimiseks või MTÜ põhitegevuse finantseerimiseks. Oma tegevuste mõju mõõdame lihtsa tagasiside küsimustikuga (mida teeme iga oma suurema sündmuse kohta) või laiemalt uuringutega, mis mõõdavad disainivaldkonna käekäiku või disainikasutust ettevõtluses ja avalikus sektoris. Iga aasta lõpus teeme kokkuvõtteid kõikidest tegevustest strateegiliste eesmärkide kaupa, kokkuvõte sellest jõuab disainikeskuse aastaaruandesse.

Personalistrateegia on raamistik inimeste juhtimise praktikatest, mis aitab organisatsioonil saavutada oma eesmärke ja strateegiat. Personalistrateegia võib olla eraldi dokument, aga võib olla ka osa või peatükk organisatsiooni üldstrateegiast.

Personalistrateegias peaks olema kirjeldatud:

1. Personalijuhtimise alased tegevused organisatsiooni strateegia elluviimisel. Keskkonnaministeeriumi kogemuslugu kirjeldab, kuidas määratleti organisatsiooni personalijuhtimise alased vajadused ja tegevused ning mis need on.

2. Soovitud tulemused, kuhu personalitöö osas jõuda soovitakse. Selleks, et unistustest saaks tegevusplaan, tuleb lisaks soovidele kirja panna ka tegevused ja mõõdikud. Omniva kogemuslugu on sellest, kuidas kirjeldati viie peamise personalitöö valdkonna soovitud tulemused, seati fookuseesmärgid ja mõõdikud.

3. Kuidas organisatsioon töötajaid kohtleb ja mida ta ootab töötajatelt vastu. See plokk tuleneb paljuski kahest eelnevast. Kui me teame, mis on organisatsiooni jaoks oluline ja kuhu tahetakse jõuda, on vaja kokku leppida mängureeglid ehk vastastikused ootused töösuhtes. Baltika kogemuslugu räägib sellest, miks organisatsioon väärtustab pikaajalist töösuhet ja on kirjeldanud tööandja väärtuspakkumist töötajatele.

Asjad, mida me ei tee ja millele me ei keskendu, on samuti osa personalistrateegiast. Need aitavad seada piire organisatsiooni tegevusraadiusele. Näiteks võib olla organisatsiooni personalistrateegia, et ei laieneta ärides, mis vajavad palju lihttöötajaid, kuna neid on keeruline leida.