Читать книгу Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne - Коллектив авторов - Страница 13

Nagu eelpool öeldud, peab personalistrateegia aluseks olema organisatsiooni strateegia ja personalistrateegia omakorda toetab organisatsiooni strateegia elluviimist. Seetõttu tuleks personalistrateegia koostamisel keskkonna analüüsimisel üle vaadata ja võimalusel kasutada neid analüüse (nt SWOT, PEST), mida on tehtud organisatsiooni strateegia koostamisel.

Sisekeskkonna analüüs keskendub organisatsiooni põhikompetentside hindamisele. Vaadatakse, milles on organisatsioon tugev ning mille tegemist ta peab jätkama. Sõnastatakse eduka tegutsemise kriitilised tegurid, eeskätt need, mis puudutavad inimesi.

Töötajate kompetentside hindamiseks tuleb leida andmeid, mida saab järgmistest allikatest:

• koolitusvajaduste analüüs;

• töötajate arenguplaanid;

• tulemus- / arenguvestluste andmed;

• ameti- / rollikirjeldused;

• tagasiside juhtidelt.

Sise- ja väliskeskkonna tegurite analüüsimisel kasutatakse sageli SWOT analüüsi (SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).

– Tugevused (Strenghts) – organisatsioonile iseloomulikud sisemised tugevused, mis aitavad tal olla edukas. Neid tuleb arendada ja tugevdada.

– Nõrkused (Weaknesses) – organisatsiooni sisemised puudused, mis pidurdavad edukat toimimist. Siin tuleb leida lahendused puuduste minimeerimiseks või kõrvaldamiseks.

– Võimalused (Opportunites) – välised trendid, sündmused ja muutused, mis aitavad organisatsioonil kasvada.

– Ohud (Threats) – välised tegurid, mis asuvad organisatsiooni mõjupiirkonnast väljaspool. Nendega tuleb planeerimisel arvestada ning otsustada, mismoodi käituda, kui need realiseeruvad.

Organisatsiooni sisekeskkonna analüüs

Sisekeskkonna analüüsimisel tuleb hinnata järgmisi tegureid:

Organisatsioonilised tegurid:

Kuidas toetab struktuur äritegevust ja aitab kaasa muutuste elluviimisele?

Kuidas toimib koordineerimine ja millised on kommunikatsioonikanalid?

Milline on otsustusprotsess, kuidas otsuseid aktsepteeritakse ja ellu viiakse?

Kas otsustusprotsess toetab strateegilisi eesmärke ja organisatsiooni igapäevast tegevust?

Kas juhtimistegevuses innustatakse initsiatiivikust, kuid säilitatakse kontroll?

Milline on juhtimishierarhia, kas see on optimaalne?

Kas juhtide arendamine ja järelkasv on piisavad?

Kas innustatakse tegema õigeid asju efektiivselt?

Kultuurilised tegurid:

Kas missioon väljendab seda, millesse tegelikult usutakse või mida tahetakse saavutada?

Kas organisatsiooni põhiväärtused on üheselt arusaadavad juhtidele ja töötajaskonnale?

Kas põhiväärtused on piisavalt kommunikeeritud organisatsioonis?

Milline on suhtumine muutustesse?

Milline on suhtumine töötajatesse, klientidesse, koostööpartneritesse?

Milliste juhtimisvõtetega eesmärke saavutatakse ja kas need on töötajaid innustavad?

Finantstegurid:

Kas täidetakse kasumlikkuse eesmärke või ületatakse neid?

Milline on investeerimispoliitika (lühiajaline või pikaajaline)?

Kas eelarve koostamise ja jälgimise süsteem on informatiivne ja efektiivne?

Uuringud & arendustegevus

Kas on piisavas koguses uusi tooteid ja uut disaini ning kas tootearendus on tasemel?

Kui suur on uuringute ja arendustegevuse osakaal kogu eelarvest?

Milline on investeeringu tasuvus uude tehnoloogiasse?

Tootmine

Kas toodangu maht vastab eesmärgile või ületab eesmärke ning milline on produktiivsus?

Kas kvaliteedinõuded on täidetud ja millised on kvaliteedistandardid tarnijatele?

Millised on klientide kaebused?

Kas kasutatakse innovaatilisi meetodeid ja uut tehnoloogiat?

Turundus

Kas toodete sortiment katab klientide vajadused ja milline on see võrreldes konkurentidega?

Millised on uued tooted, uued brändid?

Kas turuosa on kasvav/stabiilne/kahanev?

Kas minnakse uutele turgudele ja kas on leitud uued turusegmendid?

Milline on toote/brändi kasumlikkus ja hinnastruktuur?

Milline on kulude jagunemine müügi edendamise, jaotusvõrgu ja otsemüügi vahel?

Kas müügikäive on eesmärgiga vastavuses/parem/halvem?

Ressursid

Kas värbamistegevus on heal tasemel?

Millised on tööjõu voolavuse näitajad?

Kas üksused on varustatud vajalike oskustega?

Kas töötajate oskuste arendamine ja koolitamine on piisav?

Kas edutatakse organisatsiooni siseselt ja värvatakse väljast?

Sisekeskkonna analüüsi läbiviimise 9 sammu, Harvard Business Review on Strategy

1. samm – valige välja isik, kes viib läbi siseanalüüsi. See peab olema inimene, keda teised usaldavad ja respekteerivad.

2. samm – moodustage SWOT-i meeskond erinevate üksuste töötajatest. Neid inimesi peavad ka teised usaldama ja nad peavad olema tuntud kui objektiivsed oma ala eksperdid.

3. samm – korraldage ajurünnak leidmaks organisatsiooni ja üksuse tugevused. Liikuge ringi koosolekuruumis ning koguge ideid igalt osavõtjalt. Analüüsige kõiki olulisi aspekte, nt finantsolukord, juhtimine, organisatsioonikultuur jne.

4. samm –pange kõik ettepanekud tahvlile kirja. Pidage silmas, et mõned valdkonnad võivad esineda nii tugevuste kui nõrkuste nimekirjas. Näiteks võib klienditeenindus olla tugevuseks, aga selles valdkonnas võib olla ka nõrkusi (konkreetne aspekt või protsess). Antud etapis on oluline kõik ideed kirja panna, sest tugevuste hindamine toimub hiljem.

5. samm – konsolideerige kõik ideed. Paigutage tabelid seintele. Selleks, et vältida kordusi, tuleb ideed grupeerida, kasutades ühisnimetajaid.

6. samm – täpsustage ideid. Ükshaaval nimekirja üle vaadates selgitage välja, kas kõik osalejad mõistavad asju ühtemoodi. Kui on küsimusi, siis arutage üheskoos, mida üks või teine mõiste tähendab. Keskenduge tugevuste sõnastamisele. Vältige lahenduste arutamist selles etapis.

7. samm – tooge välja kolm peamist tugevust. Mõnikord joonistuvad need selgelt välja ja siis on lihtne saavutada üksmeelt. Vastasel korral andke osalejatele pisut aega valida kolm peamist tugevust ja korraldage hääletamine. Andke igaühele 3 kuni 5 häält (3 häält, kui nimekiri koosneb kuni 10st tugevusest ja 5 häält, kui nimekiri on pikem).

8. samm – võtke kokku ja pange organisatsiooni tugevused kirja ühele lehele.

9. samm – korrake protsessi alates teisest sammust organisatsiooni nõrkuste leidmiseks.

Sama meetodit võib kasutada ohtude ja võimaluste tuvastamiseks.

Väliskeskkonna analüüs on ettevõtte äritegevuse sidumine keskkonnaga, milles ta tegutseb. Siia kuuluvad kliendid, konkurendid, tarnijad, seaduse loojad (ametkonnad). Nad kõik mõjutavad ettevõtte tulemust. Igas valdkonnas on omad tegurid ja tähtis on need strateegiameeskonnaga koos üles leida. Organisatsiooni väliskeskkonna analüüsimisel kasutatakse sageli nn PEST analüüsi, kus analüüsitakse poliitilisi (Political), majanduslikke (Economical), ühiskondlikke (Socio-Cultural) ja tehnoloogilisi (Technological) mõjutajaid. PEST analüüsi käigus sõelutakse välja ohud, aga ka võimalused ja see on pidev protsess. Edukad ettevõtted „hoiavad silmad lahti” kogu aeg, osaledes meeskondadega valdkonna konverentsidel, seminaridel. Pidev kontakt olemasolevate ja tulevaste klientidega läbi fookusgruppide, küsitluste, intervjuude võimaldab tundma õppida nende kasvavaid vajadusi.

Tehnoloogia on samuti osa konkurentsikeskkonnast ja see on pidevas muutumises. Tasub tähele panna, millised arengud tehnoloogias võivad teie toote/teenuse jaoks osutuda „ohtlikuks” ehk need konkurentsist välja tõrjuda. Samas võib tehnoloogia areng pöörata teie toote/teenuse kasuks siis, kui tekib uus võimalus. Tehnoloogiavaldkonna arenguid kirjeldab näide asendustoodete teemal. Nimelt võivad asendustooted ohustada toote olukorda turul. Personaalarvutite kasutuselevõtt alates 1980ndatest on muutnud kardinaalselt vajadust kirjutusmasinate järele. Täna on sarnane trend tabanud fotoaparaate, sest olemasolevad nutitelefonid on varustatud väga heade kaameratega ja seetõttu pole harrastusfotograafil tihti vajadust soetada eraldi fotoaparaati.

Töö- ja elustiili trendide jälgimine ning nendega arvestamine on samuti oluline osa väliskeskkonna analüüsist. Paljudes organisatsioonides on kasvanud nende inimeste osakaal, kes oma tööülesannete täitmiseks peavad regulaarselt reisima. Ühelt poolt on see kulu, mis tuleb kontrolli all hoida ja teisalt loob see vajaduse luua tingimused, et nad saaksid ööbida, tööd teha, lähedastega sidet pidada jne.

Töö- ja elustiilitrendide osa on ka see, et üha rohkem inimesi töötavad kodukontoris ja vajavad turvalist ning kiiret internetiühendust, kaasaegseid arvuteid jms. See omakorda eeldab nende töötajate juhtidelt uusi oskusi, et töötajaid distantsilt juhtida.

Kliendid – ilma nendeta on organisatsiooni pingutused asjatud. Kliendisegmente uurides saab selgeks, millised nende vajadustest on täidetud ja millised mitte. Siit selgub hinnatundlikkus, lojaalsus, ostu või teenuse kasutamise sagedus, selle rahaline vääring jms. Saadud infot saab kasutada personalistrateegia koostamisel, et rohkem fokusseerida oma toote/teenuse pakkumisele. Järgnev näide on organisatsioonist, mille personalistrateegia olulisim eesmärk oli toetada kliendirahulolu.

Strateegilise eesmärgi sidumine personalistrateegiaga. Automüügiettevõtte kogemuslugu

Hels Mikkal, Amserv Grupi personalidirektor 2009–2014, alates 2014 Tallinna Vesi AS-i personalidirektor

Automüügiettevõtted töötavad Eestis ülimalt konkurentsitihedas situatsioonis, kriitilise tähtsusega on kliendirahulolu. Seetõttu soovisime luua strateegia ja personalistrateegia, mis toetaks kliendirahulolu. Mõõdikuks valisime soovitusindeks (NPS ehk Net Promoter Score) ja kolme aasta strateegiline eesmärk oli saavutada koht Eestis TOP 5 kõrgeima soovitusindeksiga teenindusettevõtte hulgas.

Soovitusindeksi (SI) valisime seepärast, et selle abil saavad juhid pidevat tagasisidet teenindusprotsessist, samuti annab see personaalse hinnangu ja tagasiside iga töötaja osas.

Ühtse teenindusstandardi loomiseks sõnastati ettevõtte teeninduskokkulepped, mida kasutasime töötajate esmase väljaõppe protsessis, jätkukoolitustes, erinevate protseduuride loomisel, töötajatele tagasiside andmisel jne. Strateegilise eesmärgi täitmiseks sidusime kogu personalistrateegia soovitusindeksiga. Näiteks:

– Tasustamine ja tunnustamine: automüügiettevõtete tasuskeemides on tulemustasu väga oluline, müügi- ja teenindusega vahetult seotud ametikohtadel on tulemustasu osakaal ca 65 %. Kõigile vahetult automüügi või teenindusega seotud töötajatele kehtestasime üheks tulemustasu kriteeriumiks personaalse SI taseme. SI tulemusi kasutati hindamise kriteeriumina kogu organisatsioonis alates tippjuhtidest kuni automüüjateni, samuti aasta parimate tiitlite väljaandmisel. SI puhul oli oluline, et see annaks tagasisidet konkreetse töötaja kohta. Näiteks eemaldati töötaja personaalsest hinnangust soovitusindeksi need kriitilised hinnangud, kus kriitikat saanud asjaolu ei olnud töötaja mõjutada, nt tagasiside ettevõtte juhtkonnale või esinduse asukohale.

– Tulemuste juhtimine ja eesmärgistamine. Kõikide töötajatega toimusid aastavestlused ning müügi- ja teenindusvaldkonna töötajatel oli üheks aasta eesmärgiks personaalne SI. Kliendi rahuloluga seotud eesmärgi osakaal kõikidest eesmärkidest oli 15 %.

– Töötajate arendamine ja koolitus suunati kliendisuhtluse ja nõuandliku müügi oskuste arendamisele. Uutele töötajatele viis kvaliteedijuht läbi personaalsed (või minigruppides) koolitused teeninduskokkulepetest ja – protsessidest, mis aitas tagada, et teenindusprotsess üle esinduste oli standardne ja kliendid kogesid samasugust teenindust kõikides esindustes.

– Sisekommunikatsioon SI teemal oli oluline nii ülalt alla kui alt üles. Autoesindustes oli kliendisuhete juhtide roll jälgida SI tagasisidet ja edastada see personaalselt igale töötajale ning tema juhile. Igal koosolekul arutati SI tulemusi. Esindused koostasid tegevusplaane SI parandamiseks. Sama oluline oli ka tagasiside juhtkonnale ja kvaliteedijuhile. Näiteks jõudis klienditeenindajateni klientide tagasiside, et kliendid ei mõista 10 palli skaala erinevate osade tähendust. Seetõttu lisati hinnapäringutele ja arvetele kliendi jaoks selgitus:

Kirjeldatud tegevuste toel, st sidudes klienditeenindust mõjutavad tegevused personalijuhtimise alaste tegevustega, parendasime oluliselt klienditeeninduse protsessi.