Читать книгу Продавец привычек. Основы управления специализированной розницей - - Страница 5

В 23 года, с долгами и без стабильного бизнеса, я решил кардинально сменить поле деятельности. Я продал свой первый магазин, чтобы закрыть долги, и занялся тем, в чем не разбирался – веб-разработкой.

Мой друг купил франшизу веб-студии за 170 000 рублей, но не знал, как продавать. Я же, наоборот, умел продавать, но не умел делать продукт. Мы объединились и нашли офис (правда, сначала воняющий тухлыми яйцами, но мы быстро сменили его на нормальный), переименовал студию в «Студию Чаплин» И это топ 1 в списке самых тупых названий, которые придумывал, и нашел в Москве партнеров, которые делали сайты, пока мы их продавали.

Но через 4 месяца их компания развалилась. Мы остались без производства. Пришлось самому погрузиться во все это. Но откровенно говоря – моя сила – это коммуникации, оттуда идут продажи, сделки и маркетинг, поэтому я быстро скинул продукт с себя на партнера.

Правило, которое внедрил в самом начале пути и считаю его абсолютно верным: даже в кризисе нужно платить себе зарплату. Всегда следовал принципу – Владелец бизнеса, если в операционке, должен получать зарплату, соответствующую этой должности.

Четко разграничивайте функции сотрудника компании и ее владельца.

Сотрудник получает зарплату. Владелец – дивиденды.

Финансовая грамотность – основа всего. Без четкого учета и понимания, куда уходят деньги, любой бизнес превратится в черную дыру. Мои Excel-таблицы не спасали.

К 23 годам у меня не осталось почти ничего, кроме долгов и горького опыта. Но именно это «дно» стало точкой, с которой начался мой путь к системному бизнесу. Я понял, что пора не просто «крутиться», а строить систему.

Идея пришла спонтанно. Я решил собрать небольшое комьюнити – человек 15 – чтобы рассказать о доставке кальянов. Рядом сидел друг и сказал: «А вот недавно ребята собрали 40 человек на покер». Тогда ударив по столу с улыбкой, заявил: «тогда, будем делать фестиваль!»

Я позвал друга, который делал подобное (таким образом закрыв себе техническую часть).

И занялся продажами, маркетингом и договоренностями с кучей подрядчиков. По пути привлек еще одного партнера, который знал людей из индустрии и взял на себя продажи.

Совет: не обязательно знать всю индустрию, зачастую достаточно привлечь партнера с глубокими знаниями в ней. Основная сила предпринимателя – умение связывать точки между собой, создавая проект.

Результат превзошел ожидания: на наш первый кальянный фестиваль пришло 1200 человек. Мы продали 18 стендов, а генеральным спонсором выступил сам Darkside (тогда еще бренд назывался иначе). Это было одно из первых таких событий в России.

Что дал мне фестиваль:

1.      Месячную прибыль.

2.      Репутацию: обо мне узнала вся индустрия в Казани. У меня взяли первое интервью.

3.      Важное знакомство: именно после фестиваля меня пригласили на работу в Darkside.

Работа в Darkside: Мой ключ к личным знакомствам с каждым владельцем бизнеса из индустрии. Как думаете, что самое важное я получил, работая в этой компании?

Сбыт! сотни контактов владельцев, которым нужен табак. И это были не просто контакты, это были установленные личные связи с каждым из них.

Я объездил все кальянные в городе, и меня начали узнавать, плюс получил возможность курить кальян каждый день – что еще нужно для счастья? Но предпринимательская жилка не давала мне покоя.

Один из владельцев кальянной, с которым я познакомился, работая в Darkside, сказал, что хочет открыть крутой магазин с огромным ассортиментом. Я предложил сделать это вместе.

Мы поехали в Москву, познакомились с Антоном Гайворонским (основателем HookahPlace) и купили одну из первых в России франшиз табачного магазина за 100 000 – 150 000 рублей.

Мы вложились по 750 000 рублей каждый и открыли первый в Казани франшизный магазин премиум-формата.

Что мы сделали блестяще:

●      Дизайн решает. Мы сделали не просто магазин, а место с паркетом, ковром, уникальным антуражем. На открытие к нам приходили как на экскурсию. Заслуга полностью моего партнера. Я больше по договоренностям.

●      Эксклюзивный ассортимент. У нас были все виды кальянов, которые только были в России, включая редкие немецкие и российские модели.

Где я снова ошибся:

1.      Не оговорили вложения на берегу. Я вложил деньги, а партнер – товаром, и часть его оказалась неликвидной. Причем это было большим сюрпризом для меня, потому что произошло, по сути, перед подписанием франшизного договора.

2.      Распыление. Я одновременно управлял доставкой, работал в Darkside, организовывал второй фестиваль и руководил магазином. Я снова пытался объять необъятное.

Главные уроки этого этапа:

1.      Партнерство требует четких договоренностей. Все вклады – деньгами, товаром, ресурсами – должны быть прозрачно оценены и зафиксированы на бумаге. Совет: Пишите джентельменское соглашение, все объять не получиться, но 90% моментов оговоренных на бумаге с подписью закроют большинство вопросов. И не бойтесь отстаивать свою позицию, всегда придерживайтесь логики в диалоге и все будет четко.

2.      Дизайн и уникальность – мощное конкурентное преимущество. Люди приходят не только за товаром, но и за впечатлениями. На самом деле я сильно недооценивал этот пункт именно в ритейле. Хороший дизайн влияет на продажи. Но что еще лучше влияет на продажи, так это ЭРГОНОМИКА магазина. Удобно и красиво. Без вычурности.

3.      Работа в крупной компании – бесценный опыт. Она учит системности, которой так не хватает предпринимателям-одиночкам. Но это совсем не обязательно.

4.      Даже успешный проект можно загулять распылением. Невозможно эффективно управлять четырьмя разными бизнесами одновременно. Нужно фокусироваться.

Именно в этот момент, в 24 года, имея за плечами работу в Darkside и опыт организации фестиваля, я начал понимать, что мое будущее – не в том, чтобы быть торговым представителем или орга- низатором событий. Мое будущее – в создании собственной, системной сети. Путь к «Базука Стор» был уже не за горами.