Читать книгу Compliance Management im Unternehmen - Martin R. Schulz - Страница 117

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Betriebsräte sind oft eine seit Jahren oder gar Jahrzehnten etablierte Unternehmensfunktion. Sie kennen ihre Mitwirkungsrechte genau und sorgen dafür, dass diese auch eingehalten werden. Oft haben sie ihr Ohr nah am Puls des Unternehmens und können sowohl bei der Wahrnehmung dessen, was dort geschieht und wie dort gedacht wird, als auch zur Weiterleitung von Informationen in die Tiefen des Unternehmensgeflechts einen ausgesprochen nützlichen „Kommunikationskanal“25 darstellen. Eine neue oder erstarkte Compliance-Abteilung tut gut daran, gern nach einer auffrischenden Lektüre einschlägiger mitbestimmungsrechtlicher Normen und Rechtsprechung, frühzeitig und von sich aus den Kontakt zum Betriebsrat zu suchen, am besten zunächst einmal ohne Tagesordnung und unmittelbaren Ergebnisdruck, um zuzuhören und die Unternehmenswirklichkeit durch die Brille langjähriger Unternehmensmitarbeiter zu betrachten.

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Dabei können beide Seiten Anknüpfungspunkte zur weiteren Zusammenarbeit entdecken: Nicht selten sind es die Betriebsräte, die darauf hinweisen, dass manche gut gemeinte, vielleicht unter Zeit- und Handlungsdruck in einer fernen Unternehmenszentrale verfasste Compliance-Richtlinie vor Ort möglicherweise gar nicht angekommen ist oder verstanden wurde oder – aus welchen Gründen auch immer – als nur schwer umsetzbar erscheint. Auch wird die Interaktion mit den Arbeitnehmervertretungen das Empfinden dafür schärfen, dass Compliance-Fragen, Compliance-Probleme und auch mögliche Compliance-Verstöße in einer von Arbeitsteiligkeit, Matrix-Strukturen und gleichzeitig vorhandenen tatsächlichen wie auch informellen Hierarchieketten geprägten Unternehmens- und Konzernwirklichkeit nicht immer dort angesprochen oder gelöst werden, wo sie hingehören. Manchmal nämlich lassen Vorgesetzte ihre Untergebenen mit derartigen Themen allein oder bescheiden sie, oft unter Hinweis auf Wachstums- oder Sparziele mit der knappen Botschaft: „Wie Sie das schaffen, ist Ihre „Challenge“, die Einzelheiten will ich gar nicht wissen“. Hier kann die Compliance-Funktion zusammen mit dem Betriebsrat ansetzen, um regelkonformem Verhalten zum Durchbruch zu verhelfen, ohne dass dies allein auf dem Rücken einzelner, möglicherweise aufgrund widerstreitender Vorgaben überforderter Mitarbeiter geschieht.

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Gleichzeitig bleiben freilich systemische Reibungen zwischen Compliance und Arbeitnehmervertretungen unvermeidlich: Wenn beispielsweise Compliance im Namen einer neuen, etwas forschen Vorgabe umfassende Kontrollen oder Rotationen von im Außendienst, der Beschaffung oder der Projektvergabe tätigen Mitarbeitern fordert, könnten angestammte Betriebsräte dies leicht als übertriebenen Versuch interpretieren, langjährige und bewährte Kolleginnen und Kollegen unter Generalverdacht zu stellen oder sie untunlich einzuengen. Doch wird die Diskussion um die entsprechende neue Betriebsvereinbarung wesentlich leichter von der Hand gehen, wenn man sich vorher, gleichsam im „Normalbetrieb“, kennen- und hoffentlich auch schätzen gelernt hat.

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Heikler noch können Diskussionen oder Auseinandersetzungen zu Hinweisgebersystemen verlaufen. Denn während bestimmte – zumal angloamerikanisch beeinflusste – Unternehmenskulturen die Idee des „Whistleblowers“ überwiegend positiv besetzen und sich dann eher der Frage widmen, wie man ein derartiges „Hotline-Netzwerk“ und die Bearbeitung der eingehenden Meldungen organisatorisch, inhaltlich und für Berichtszwecke bewältigt, wird manchen Arbeitnehmervertretern in diesem Zusammenhang eher das in der deutschen Sprache und Kultur aus leidvoller Vergangenheit durchaus noch präsente Bild des Kollegen vor Augen treten, der einen anderen „verpfeift“ oder gar verpfeifen soll. Mit diesen schwer miteinander zu vereinbarenden Vorstellungen kann der unternehmensseitige Versuch, Mitarbeiter dazu zu motivieren, das Fehlverhalten anderer – womöglich langjähriger, vertrauter und geschätzter – Kollegen zu „melden“, rasch in ein von Unverständnis und Misstrauen geprägtes Abseits geraten.26

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Insgesamt sind daher Vertrauen, Professionalität und Sachlichkeit und die Bereitschaft zum Ausgleich unerlässlich, damit aus den durchaus ungleichen Funktionen Betriebsrat und Compliance wertvolle Partner werden können.