Читать книгу Compliance Management im Unternehmen - Martin R. Schulz - Страница 118

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Unter Leitung des Finanzvorstands oder -geschäftsführers spielen sich im Unternehmen unter anderem das interne Berichtswesen, das Controlling, die Unternehmensfinanzierung und oft auch die generelle Risikoeinschätzung und -steuerung ab.27 Nicht nur in der zuletzt genannten Teilfunktion liegen wiederum organische Anknüpfungspunkte für die Compliance. Das Wissen um Risiken, der Umgang mit ihnen und die traditionelle Vertrautheit mit juristisch-finanziellen Schnittstellenthemen, wie etwa der Frage danach, ob und ggf. welche Beträge für einen größeren Rechtsstreit oder eine behördliche Untersuchung zurückgestellt werden müssen, macht die Finanzfunktion und ihre Leitungsebene zum natürlichen Verbündeten der Compliance-Funktion und des CCO.

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Daher sollte dieser, wenn er eine Compliance-Abteilung aufzubauen, auszubauen oder umzubauen hat, beizeiten Fühlung mit den Kollegen aus der Finanzfunktion aufnehmen und deren Rat suchen. Er selbst oder seine Mitarbeiter können sicherlich von den Kollegen aus der Finanzabteilung manches lernen. In dem Maße, in dem dann die Compliance-Abteilung Tiefe gewinnt, wird man die Zusammenarbeit mit den Kollegen von Accounting, Controlling oder Risk Management verstetigen und dann oft auch institutionalisieren, wie etwa bei der Bildung und Beschickung eines unternehmensweiten Compliance Committee oder eines Risk Committee oder bei der Koordination des Informationsaustauschs mit den Wirtschaftsprüfern. Auch gegenseitige Personalentwicklungschancen können sich eröffnen: Accounting oder Risiko-Know-how wird der Compliance-Abteilung gut tun und so tut sich vielleicht für den einen oder anderen „Finanzer“ hier sogar eine attraktive Berufsperspektive auf.

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Was die Überwachungs- und Eingriffskomponente von Compliance angeht, so wird sich auch hier eine enge Zusammenarbeit mit der Finanzfunktion anbieten. Denn deren Mitarbeiter sind, oft im Zusammenwirken mit der Innenrevision, diejenigen, die am besten in der Lage sind, Zahlungsflüsse, Kontenbewegungen, Kassenbestände oder Bargeldverkehr daraufhin zu überprüfen, ob hinter möglichen Auffälligkeiten ein handfester Compliance-Verstoß steckt.

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Möglicherweise stehen in der Finanzfunktion auch IT-Werkzeuge oder IT-Know-how zur Verfügung, das etwa für Compliance-Schulungen, deren Auswertung oder Darstellung genutzt werden können.

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Manchmal mag auch zumindest eine Berichtslinie des Chief Compliance Officer zum Chief Financial Officer führen. Dieser wird hoffentlich eine verständige Affinität zum Thema Compliance-Risiken entwickelt haben und es wird ihm – durchaus auch im wohlverstandenen eigenen Interesse eines ordnungsgemäßen Risikomanagements – daran gelegen sein, dass Compliance im Unternehmen systematisch, wirkungsvoll und nachhaltig zum Einsatz kommen kann. Der CFO kann daher auch ein kraftvoller und krisenfester Fürsprecher und Alliierter der Compliance-Abteilung sein und mit dafür sorgen, dass Compliance auch in (vermeintlich) risikoärmeren Phasen oder Zeiten des konjunkturellen Abschwungs nicht zur „Schönwetterveranstaltung“ mutiert oder Gefahr läuft, das Opfer einer „Compliance nach Kassenlage“ zu werden.