Читать книгу Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса - Майкл Кусумано - Страница 10

У бізнесі, так само як і в теорії ігор і шахах, усі великі стратеги починають з передбачення майбутнього. У якомусь сенсі рецепт простий: слід розуміти, куди має рухатися компанія, за що будуть готові заплатити споживачі та яким чином запропонувати унікальний продукт або послугу, яку купуватимуть. Та диявол, як то кажуть, криється в деталях.

Щоб з’ясувати та врахувати всі деталі, успішні CEO користуються методами екстраполяції та інтерпретації. Екстраполяція – відносно легка частина роботи: аналітики, дослідницькі фірми та фундаментальні наукові дослідження можуть допомогти керівникам компаній визначити майбутню структуру галузі та тенденції її розвитку на основі поточних даних. Та цього замало. Хтось має правильно інтерпретувати цю інформацію – тобто визначити ключові можливості та загрози, що криються у цих тенденціях. Екстраполяція сама по собі є типовим універсальним методом, що легко імітується. А от інтерпретація – це те, що вирізняє справжнього генія бізнесу.

Енді Ґроув у своїх прогнозах щодо Intel спирався на метод екстраполяції, відомий як «закон Мура». 1964 року Ґордон Мур – пізніше один зі співзасновників Intel – передбачив, що кількість транзисторів на нових моделях інтегральних схем буде подвоюватися кожні 18–24 місяці. Галузь працювала впродовж двох десятиліть відповідно до цього припущення, доки Ґроув чітко сформулював своє бачення майбутнього в кінці 1980-х. Тоді як інші мали закон Мура за черговий приклад прогресу інженерної справи, в інтерпретації Ґроува це була стратегія, покликана змінити структуру комп’ютерної індустрії. Ґроув доводив: якщо Intel і надалі керуватиметься законом Мура, конкурентам доведеться вкладати всі свої ресурси у виробництво мікросхем, або чипів. Це неминуче призвело б до руйнування системи вертикально інтегрованих компаній, яка панувала у цій сфері протягом десятиліть. На той час провідні комп’ютерні компанії, на чолі з IBM і Digital Equipment Corporation (DEC), виробляли все до найдрібнішого комплектувальних частин. Вони самі випускали напівпровідники, створювали своє «залізо», самі писали операційні системи й поширювали готову продукцію через власні відділи продажів. За декілька років до того, як це стало очевидним для всього світу, Ґроув передбачив зникнення такої моделі на користь горизонтальної інфраструктури бізнесу: чипи, апаратне забезпечення, операційні системи, застосунки, збут – на кожному рівні домінуватимуть лише декілька потужних компаній. Спираючись на цей прогноз, він спланував і спрямував діяльність Intel виключно на завоювання лідерських позицій у сегменті виробництва мікропроцесорів.

Білл Ґейтс також у баченні майбутнього спирався на закономірності, описані Муром, але він сприйняв подвоєння комп’ютерної потужності за імпульс, що перетворить комп’ютерне «залізо» на звичайний товар, тоді як по-справжньому цінуватися в комп’ютерній індустрії буде програмне забезпечення. В інтерв’ю 1994 року він згадував, як розмірковував тоді:

Коли потужність мікропроцесора подвоюється кожні два роки, складається враження, що потужність комп’ютера майже знецінилася. То навіщо, запитаєте ви, брати участь у бізнесі, який виробляє те, що майже нічого не коштує? Що ж тоді є дефіцитним і цінним ресурсом? Що це за продукт, який обмежує можливість отримати вигоду з цієї безмежної потужності комп’ютера? Програмне забезпечення.[33]

Ця здогадка була революційною та пророчою, як і впевненість Ґейтса в тому, що настане день, коли на кожному столі в кожній домівці буде персональний комп’ютер, – цю думку він висловив ще 1975 року. Подібне прогнозував і Стів Джобс, щоправда, за рік чи навіть трохи пізніше, коли він разом зі Стівом Возняком 1976 року заснував Apple Computer. І Microsoft, і Apple з’явилися завдяки цьому передбаченню, тоді як галузеві світила переконували в безглуздості ідеї домашнього комп’ютера. Одного разу Ґордон Мур сказав нам, що в 1970-ті він не уявляв, як комп’ютер може бути корисним удома – хіба що на кухні для зберігання кулінарних рецептів. А 1977 року Кен Олсен, CEO другої за розмірами компанії у світі, Digital Equipment Corporation, відкрито заявив: «Не існує жодної причини для будь-якої людини мати комп’ютер удома».[34] Очевидно, Білл Ґейтс не поділяв цю думку і 1975 року кинув навчання в Гарварді, щоб разом з Полом Алленом заснувати Microsoft і перетворити свої прогнози на реальність. Пол Маріц, який керував розробкою операційних систем у Microsoft від кінця 1980-х та майже до кінця 1990-х, пізніше розповідав нам, наскільки сильно уявлення Ґейтса про майбутнє впливало на всю компанію:

Усвідомлення причетності до створення цієї нової платформи, що обіцяла надзвичайну функціональність і переваги як для окремої людини, так і у виробничій галузі не полишало нікого. І ми були частиною цієї великої місії. Ми мали намір знищити поганих хлопців. Ми мали намір знищити старі, дорогі електронно-обчислювальні машини і міні-ЕОМ і запропонувати [новий] продукт.[35]

Пізніше Ґейтс частково доручав іншим роботу з екстраполяції тенденцій економічного розвитку сьогодення. За свідченням Расса Зіґельмана, який працював безпосередньо на Ґроува на початку 1990-х, «[Він] не казав: “Ось у чому майбутнє”. Він наймав для цього людей на кшталт Натана [Мирвольда]».[36] І дійсно, Мирвольд, головний директор Microsoft з технологій і засновник Microsoft Research, написав безліч службових записок щодо майбутніх трендів. Але Ґейтс суворо контролював концепцію Microsoft і брав керівництво на себе, коли потрібно було визначити можливий вплив тенденцій на продукт компанії та його конкурентоспроможність.

І хоча Ґейтс бачив у майбутньому комп’ютер у кожній домівці, він залишався прихильником створення продуктів для програмістів і підприємців, а не пересічних споживачів. На відміну від нього, Стіва Джобса надихала можливість змінити життя звичайної людини. Ідея Джобса полягала в тому, щоб задовольняти всі споживацькі потреби, навіть ще чітко не сформульовані. Від самого початку кар’єри Джобс був орієнтований на перетворення буденних комп’ютерів на «шалено видатний» продукт. У підсумку його концепція Apple вийшла далеко за межі створення індивідуальних продуктів і трансформувалася в ідею цифрового всесвіту. Як багато хто в цьому бізнесі, Джобс розумів, що електронний бум 1990-х створив цифровий Вавилон, а недостатня зручність у користуванні, укупі з низьким рівнем зв’язку, погіршували ситуацію. Але, на відміну від інших, він мав рішення. 2001 року Джобс заявив учасникам виставки-ярмарку Macworld, присвяченій платформі Macintosh, що Mac «може стати “цифровим центром” нового загального цифрового стилю життя, який зараз народжується, і надати величезної цінності іншим цифровим проектам».[37] Завдяки своїй увазі до потреб споживача тільки компанія Apple була здатна справдити цей прогноз.

Ідея Джобса щодо цифрового центру, або хабу,[38] вивела Apple на новий шлях. Як пригадував колишній керівник відділу Apple з апаратного забезпечення Джон Рубінштейн, Джобс після проголошення стратегії цифрового хабу співробітникам компанії 2000 року і широкому загалу 2001 року разом зі своєю командою «проводи[ли] багато часу в мозкових штурмах, генеруючи численні ідеї щодо варіантів наступного пристрою» і обмірковували електронні записники, фотоапарати, телефони, перш ніж зупинилися на iPod, що відкривав найкращі короткострокові перспективи.[39] Більш відверто висловився Рон Джонсон, згодом голова відділу роздрібного продажу:

[Концепція цифрового хабу] підштовхнула до створення ментальної дорожньої карти пристроїв і програмного забезпечення, яка допомогла б Apple завоювати ринок. Упродовж майже всієї своєї історії діяльність Apple замикалася на певній моделі персонального комп’ютера, а це [бачення майбутнього] звільняло компанію від суворих рамок і давало можливість поширити сферу своїх інтересів на всі нові категорії продуктів – від музичних плеєрів до фотоапаратів та багато чого іншого. Саме виходячи з цього, ми розподіляли ресурси.[40]

Ми вважаємо кожну з цих концепцій майбутнього вартою уваги не тільки через сміливі прагнення, які вони втілювали, але й через ясність і простоту, з якою Ґейтс, Ґроув і Джобс формулювали свої цілі. Щоб донести свої ідеї до співробітників, споживачів і партнерів, їм вистачало кількох слів, зрідка вони використовували малюнки. Можливо, саме тому і працівники компанії, і широкий загал ловили кожне слово CEO, коли ті пояснювали свої плани на майбутнє.

Проте чітке формулювання не означає остаточне. Ідеї та концепції не виходили з голови своїх авторів повністю оформленими, як Афіна Паллада з’явилася з голови Зевса. До них поверталися знову й знову, переглядали та переоцінювали, щойно на горизонті з’являлася нова інформація або відбувалася важлива подія. Ґроув, наприклад, удосконалював свою концепцію впродовж п’яти років, коли перетворював Intel зі звичайної компанії – виробника напівпровідників на провідного гравця нової комп’ютерної галузі. Уперше обійнявши посаду CEO, він уявляв Intel світовим лідером з виробництва напівпровідників широкого спектра.[41] Лише «із часом він дійшов висновку про потребу переорієнтувати компанію з напівпровідників широкого профілю на випуск спеціалізованих чипів для комп’ютерів», – визнав він у розмові зі своєю командою менеджерів 1990 року.[42]

За керівництва Білла Ґейтса Microsoft рухалася в протилежному напрямку: вона розширювала сферу діяльності поступово, не відступаючи ні на крок від своєї спеціалізації – програмного забезпечення. Починала Microsoft з мов програмування, далі були операційні системи, а потім настала черга застосунків. Пізніше Ґейтс пішов далі у своїх планах, і в асортименті компанії з’явилися нові продукти – програмне забезпечення для комунікаційних мереж, сервери баз даних, прикладні програми, зокрема мультимедійні, та веб-сервери. Так само постійно змінювалася і концепція Джобса щодо Apple: спочатку вони зосередилися на комп’ютерах, потім на Mac як на цифровому хабі, а наприкінці 2000-х – на «хмарі» – віддаленому сервері для зберігання інформації. Ця здібність реагувати на зовнішні зміни та при цьому не втрачати зрозумілості й чіткості суті стратегії була важливою перевагою кожного з трьох CEO.