Читать книгу Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса - Майкл Кусумано - Страница 14

Коли ви дивитеся вперед, передбачення бажань споживача здається розвагою, особливо в галузях, де нові технології наввипередки змінюють світ. Легко малювати в уяві майбутнє, де товар змітають з полиць магазинів, покупці шикуються в черги довжиною з квартал, ви шаленієте від їхніх схвальних відгуків, а ваші конкуренти потайки схлипують над чаркою. Але ці марення швидко перетворяться на жахіття, якщо вам не вдасться передбачити кроки суперників. Цей урок Ґейтс, Ґроув і Джобс засвоїли від самого початку і завжди пам’ятали.

Мабуть, найвідомішою фразою Енді Ґроува є «Виживають тільки параноїки» – так називалася його книга з менеджменту, яка стала бестселером 1996 року. Ґроув починає книгу з коментаря:

Мені часто приписують гасло «Виживають тільки параноїки». Я й гадки не маю, коли вперше сказав це, але факт залишається фактом: коли йдеться про бізнес, я вірю в силу параної. Успіх бізнесу містить паростки самознищення. Що успішніші ви, то більше охочих відхопити шмат вашого бізнесу, а потім ще і ще, доки нічого не залишиться… Мене непокоять конкуренти. Мене тривожить, що хтось зробить те, що робимо ми, краще й дешевше, і споживач проміняє нас на них.[78]

Перебуваючи на посаді CEO, Ґроув щороку влаштовував дво- або триденні збори для менеджменту, які називали SLRP,[79] а вимовляли назву як «slurp» (гра слів: slurp – плямкання). Там він давав волю своїй параної. За словами Ґроува, він започаткував ці збори, щоб знайти відповідь на запитання «Що я маю зробити сьогодні, щоб розв’язати, а краще, уникнути проблем завтра?».[80] На кожних SLRP Ґроув протягом двох години, а то й довше, аналізував стан справ Intel щодо конкурентів. Наприклад, 1991 року він порівняв Intel з фортецею, яка в облозі конкурентів з усіх боків.[81] Далі він описав, де потенційні вороги планують напад, де застосовують нові методи і чим це наразі загрожує компанії. Intel розробляла дорожні карти для майбутніх продуктів, а паралельно проводила аналіз конкурентоспроможності. Коли керівництво помічало в асортименті продуктів потенційні діри, через які могли увірватися такі конкуренти, як AMD та інші, Ґроув вимагав пришвидшити виконання дорожньої карти або заповнити прогалину новими продуктами раніше, ніж на них натраплять конкуренти.

Якщо й існував ще один такий CEO-параноїк, як Ґроув, то це був Стів Джобс. Коли йшлося про товарну стратегію, потайнішої за Джобса людини не було в усьому світі. Його аргумент був простий: конкуренти – це плагіатори. Дозвольте їм мигцем побачити вашу концепцію товару, і вони відкрито її скопіюють, вони її вкрадуть. (Наприклад, саме так і зробив Джобс, уперше побачивши графічний інтерфейс споживача, спроектований Xerox PARC 1979 року.) Продукти Apple розроблялися в умовах «найсуворішої секретності», як писав один з біографів Джобса про операційну систему Apple OS X, щоб не дати конкурентам, насамперед Microsoft, обікрасти компанію.[82]

Білл Ґейтс не так сильно переймався плагіатом, як Джобс, але так само непокоївся через конкурентів і примарність майбутнього. У середині 1990-х він поділився з нами своїми побоюваннями: «Ми не знаємо, який вигляд матиме бізнес-модель у майбутньому – чи підтримають нас постачальники контенту. Із розширенням інформаційного потоку, можливо, усі товари та послуги стануть загальнодоступними. Я також хвилююся, що, розширюючи бізнес, ми можемо вийти за межі своєї компетенції».[83] Він регулярно розсилав електронною поштою панічні вказівки для службового користування своїм безпосереднім підлеглим, попереджаючи їх, що нові конкуренти кидають виклик гегемонії Microsoft. Наприклад, 1996 року Ґейтс указував своїй команді на потребу системно проаналізуваити роботу Netscape. Він зауважував в електронному листі:

Було б дуже корисно, якби я міг розгорнути наш план, а поряд покласти продукти, які виробляє сьогодні Netscape, і будь-яку інформацію щодо планів Netscape на майбутнє. Більшість таких даних у нас є, але вони не зібрані докупи і не систематизовані як слід на папері… Мені здається, ми маємо критично оцінити свою креативність.[84]

Рік по тому Ґейтс звернув увагу на нового перспективного суперника: «Найбільша загроза – це, безперечно, феномен JAVA[85] та той галас, який зчинили навколо компанії ISV [Independent Software Vendors]. Ми повинні починати кожен день, пам’ятаючи, що доки цю проблему не розв’язано, то з кожним днем наші позиції слабшають».[86]

На той час Microsoft була однією з найуспішніших компаній світу, а Ґейтс – одним з найбагатших людей. Проте, подібно до Ґроува та Джобса, він ніколи не почувався в безпеці та не заспокоювався. Навіть на піку свого успіху всі три CEO побоювалися, що конкуренти можуть знищити їх за одну мить, якщо вони не будуть достатньо старанними. У результаті вони розмірковували як аутсайдери тоді, коли весь світ бачив у них індустріальних гігантів. Вони примушували працівників усіх рівнів постійно прораховувати майбутні кроки конкурентів.