Читать книгу Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса - Майкл Кусумано - Страница 7

Ми довгий час вивчали діяльність Ґейтса, Ґроува і Джобса, ми глибоко поважаємо і шануємо всіх трьох керівників, але це не означає, що ми дивимося на них крізь рожеві окуляри. Жоден з трьох не був непохибним. Усі припускалися помилок і в побудові стратегії, і в її реалізації. Траплялося, вони просували на ринок продукти, які зазнавали невдачі або з’являлися там запізно і не виправдовували сподівань. Усі троє часом діяли занадто повільно і втрачали стратегічні можливості, хоча ресурси компаній зазвичай дозволяли їм згодом надолужити згаяне. За час керівництва всіх трьох у компаній були проблеми із законом. Microsoft, Intel і Apple підписували мирову угоду з Департаментом юстиції США або Федеральною торговельною комісією щодо обмеження діяльності монополістів і стикалися з антитрестовими розслідуваннями по всьому світі.

Проте ми впевнені, що Ґейтс, Ґроув і Джобс є трьома найуспішнішими CEO та стратегами у світі хай-теку, мабуть, за всю його історію. Вони були майстрами стратегії та напрочуд ефективними організаторами. Вони визначали довго- та короткострокові цілі для своїх компаній і налаштовували організації на успіх, очолювали команди, які працювали з максимальною віддачею, і були поза конкуренцією протягом довгого часу. Тоді як їхні перемоги (і невдачі) у минулому, їхні уроки не підвладні часу. П’ять правил, які ми наводимо в цій книзі, щоб пояснити їхній підхід до стратегії та її втілення, можуть допомогти керівнику будь-якої організації впевнено прямувати в майбутнє.

У перших трьох розділах розглянуто основні стратегічні принципи, які допомогли Ґейтсу, Ґроуву та Джобсу досягти величезного успіху. Розділ 1 – про те, як уявити бажане майбутнє, а потім шляхом зворотного відліку визначити дії, до яких потрібно вдатися сьогодні. Протягом перших п’яти років як CEO Ґейтс і Ґроув обидва розвинули унікальний, проникливий погляд на світ; Стів Джобс оволодів цим могутнім даром передбачення не раніше, як вдруге з’явився в Apple. Що не менш важливо, усі вони вміли негайно перетворювати уявне на реальність, а таке трапляється значно рідше. Передбачаючи потреби споживача, обмежуючи можливості конкурентів, змінюючи галузеві тенденції на свою користь, вони перетворювали ідеї на стратегії та дії.

У розділі 2 йдеться про те, як зважитися на рішучі кроки і залишитися розсудливим, не наразити компанію на зайвий ризик. Ринки високих технологій під впливом мережевих ефектів можуть розвиватися вкрай швидко, і за мить один стає переможцем, а інший зазнає поразки. Ґейтс, Ґроув і Джобс – кожен з них часто грав по-великому й не завжди вигравав. Але вони дуже рідко вдавалися до надмірно ризикованих авантюр, коли втрати могли бути незворотними. Ретельний вибір часу та розподіл великих ставок, інвестиції в різноманітні проекти дозволяли їм пом’якшувати ризики.

Розділ 3 розповідає про відносно новий підхід до стратегії, що радше потребує створення платформ і екосистем, ніж окремих продуктів і компаній. Технологічно-інтенсивні галузі часто мають особливі властивості, що змушує керівників мислити ширше, виходити за межі як окремих продуктів (хай навіть найкращих у своєму класі), так і власних компаній. Ми можемо навчитися в Ґейтса, Ґроува та Джобса вмінню знаходити баланс між створенням гідних продуктів та побудовою промислових платформ. Тоді як окремі продукти можна створювати й підтримувати самостійно, успіх галузевих платформ вимагає додаткових інновацій з боку інших компаній на ринку.

У наступних двох розділах аналізуються виконавчі принципи, якими керувалися Ґейтс, Ґроув і Джобс на тактичному й організаційному рівнях. Розділ 4 присвячений використанню важелів і сили в боротьбі з конкурентами – те, що ми називаємо тактикою дзюдо і сумо. Перетворюючи сильні сторони супротивників на їхні слабкості, а пізніше й використовуючи величезні ресурси своїх компаній для переваги над конкурентами, Ґейтс, Ґроув і Джобс довели, що вони видатні тактики.

У розділі 5 йдеться про побудову організації навколо унікальних здібностей, навичок і ділової інтуїції її лідера, коли непересічна особистість стає опорою компанії – якорем, який тримає корабель. Ґейтс побудував Microsoft на основі свого розуміння технології програмного забезпечення; Ґроув привів Intel до широкомасштабного виробництва складних напівпровідникових пристроїв, спираючись на суворе дотримання дисципліни та технологізацію всіх процесів; а в основі ідеології Apple – одержимість Джобса вишуканістю і простотою дизайну продукції та зворотним зв’язком з користувачами. До того ж усі троє визнавали свої недоліки та компенсували їх правильним підбором співробітників, надихали інших та всіляко сприяли створенню своєї культури й системи цінностей.

В усіх п’ятьох розділах ми розглядаємо ключові моменти історії цих трьох компаній, щоб показати, як Ґейтс, Ґроув та Джобс застосовували п’ять правил стратегії, а також де і чому відступали від них. Наша мета – не розповісти докладно історію Microsoft, Intel або Apple – адже із цим чудово впоралися інші, а зосередитися на загальних уроках менеджменту, корисних для будь-якої компанії. Через це в ході нашого обміну думками ми іноді порушуємо хронологію подій. До того ж ми розглядаємо особливо важливі рішення в декількох розділах, оскільки під різним кутом зору можна несподівано побачити нові ідеї.

У висновку ми підсумовуємо все, що потрібно для оволодіння нашими п’ятьма стратегічними правилами. Ми стисло повторюємо уроки від Ґейтса, Ґроува і Джобса та показуємо, як представники покоління їх наступників – Марк Цукерберґ, Джефф Безос, Ларрі Пейдж і Поні Ма – уже послуговуються цими прийомами. Зрештою ми зупиняємося на найсерйозніших помилках, яких припустилися на своїх посадах Ґейтс, Ґроув та Джобс, зокрема на етапі підготовки організацій до передавання наступникам. Насамкінець ми даємо поради керівникам та підприємцям, як уникнути цих помилок або, принаймні, звести до мінімуму їхні негативні наслідки для майбутнього власних компаній.