Читать книгу Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса - Майкл Кусумано - Страница 16

Одна з найскладніших проблем, що постають перед кожним стратегом, – це визначення та підготовка до фундаментальних зрушень, що докорінно змінюють структуру індустрії, – ті, які Ґроув назвав «10-бальними». Ці потужні потрясіння є водночас величезним шансом і лютою загрозою для будь-якого бізнесу. В одних галузях вони стаються раз на 20, 30, або навіть 100 років; в інших – кожні 5 – 10 років. Від 2007 року, приміром, смартфон і планшет здійняли справжні тайфуни в комунікаційній і комп’ютерній галузях. А ще раніше, Apple II, а за ним і Macintosh так само ураганом налетіли на індустрію ПК. Галузь зазнала ще однієї суттєвої трансформації, коли представники нової горизонтальної інфраструктури – Microsoft і Intel – замінили вертикально інтегрованих гігантів. Невміння передбачити ці 10-бальні зміни та швидко адаптуватися до них знищили Digital Equipment Corporation і всі компанії з виробництва міні-комп’ютерів, а також значно послабили позиції в індустрії ПК компаній IBM і Apple. Остання ледве животіла, маючи крихітну частку на ринку, – і це перед тим, як перетворитися на «блокбастер» у сфері споживчої електроніки. На противагу, Microsoft і Intel перетворили цю сейсмічну хвилю на можливість збудувати дві найбільші франшизи у світі бізнесу.

Незалежно від того, як ми називаємо ці докорінні зміни – «руйнівні інновації», за термінологією Клея Крістенсена, або «стратегічні переломні етапи», за словами Ґроува, – роль видатного стратега полягає в тому, щоб визначити їх і розробити стратегію поведінки на період трансформації. Усвідомлення переломного моменту як факту, що вже відбувся, стане лише констатацією смерті бізнесу. Щоб вчасно передбачити потрясіння, потрібні обізнаність, правильний розрахунок часу і належна підготовка. Як зауважує Ґроув у своїй книзі Only the Paranoid Survive, ви будете змушені діяти, «коли не все відомо, коли даних бракує. Навіть прибічникам наукового підходу до менеджменту в переломний момент доведеться покладатися на інстинкти та власну думку».[94] Сформувати цю думку вкрай складно – як упіймати в ефірі слабкий сигнал, сильно зіпсований шумом. Зрештою, видатний стратег має покладатися на судження та інтуїцію, підкріплені досвідом.

Ми зазначали в цьому розділі раніше, що Джобс як генеральний директор пройшов чотири 10-бальні переломні віхи: запровадження графічного інтерфейсу користувача для ПК, переворот у цифровій музиці – iPod та iTunes, революцію у світі смартфонів – iPhone і App Store і появу нового планшетного комп’ютера iPad. Ґроув і Ґейтс разом пережили, принаймні, два великих потрясіння на посаді СЕО. Перше – поява горизонтальної інфраструктури індустрії ПК. Друге – вторгнення інтернету в повсякденне життя як споживацького феномена. 1994 року технічний асистент Ґроува, Шон Мелоні, засадив шефа за комп’ютер і ознайомив його з інтернетом. Пізніше Ґроув розповідав раді директорів, що він насправді мало що зрозумів, але інтуїтивно відчув щось важливе. Коли він вирішив змінити напрямок розвитку Intel зі світу ПК на світ інтернету, він організував двохгодинний семінар, де члени ради директорів сиділи за комп’ютерами поряд з менеджерами компанії, які добре розумілися на техніці. Він прагнув, щоб члени ради директорів усвідомили, що вони на порозі великих змін, які вимагають іншої стратегії.

Продовжуючи розмірковувати про інтернет, Ґроув дійшов висновку, що злиття комунікаційної та комп’ютерної галузей створює для Intel і нові можливості, і загрози. У середині 1990-х він почав заявляти у своїх промовах, що Intel надає «безкоштовні» MIPS (маючи на увазі низьку вартість обробки даних завдяки високій швидкості процесора), а в найближчому майбутньому комунікаційна індустрія надаватиме «безкоштовні» боди – низькі тарифи на передачу даних. Поява цих нових привабливих пропозицій могла спричинити вибух попиту на комп’ютерні потужності.

Проте інтернет загрожував зробити ПК товаром широкого вжитку, а отже обвалити вартість мікропроцесорів сімейства x86, що позбавило б Intel можливості заробляти на шмат хліба з маслом. У середині 1990-х було багато розмов про заміну ПК «тонкими клієнтами», або «інтернет-пристроями», – залежними від сервера спрощеними комп’ютерами без жорсткого диску, підключеними до глобальної мережі. Коли індустріальні лідери, такі як CEO Oracle Ларрі Еллісон, почали співати хвалебні оди «мережевому комп’ютеру», а конкурент Intel компанія AMD розпочала зухвало знижувати ціни, керівництво Intel побоювалося, що обваляться ціни на ПК і, відповідно, на процесори до них. Навесні 1997 року Ґроув попередив свою команду, що це явище, якому він дав назву «гравітація», є найбільшою загрозою, яка поставала перед Intel за всю історію компанії. Він докоряв, що менеджери ставляться до цього легковажно.[95] На щастя, у Ґроува був план, як протистояти гравітації, про що йдеться в розділі 4.

Так само як Ґроув, Ґейтс побачив у всесвітній павутині джерело як величезних можливостей, так і потенційних загроз. На початку 1995 року він присвятив інтернету щорічний «Тиждень на роздуми» – семиденну перерву від справ Microsoft, яку він влаштовував, щоб знайомитися з науковою літературою й університетським дослідженнями та бути в курсі сучасних тенденцій в галузі технології. Підсумком цього тижня став травневий меморандум 1995 року, що називався «Припливна хвиля інтернету», який він надіслав адміністрації компанії та своїм безпосереднім підлеглим. У цьому документі Ґейтс переконливо доводив, що розвиток інтернету веде до стратегічних змін, і що Microsoft конче потрібно очолити парад – стати найбільшою з гравітаційних сил, що спричиняють приплив.

Розвиток інтернету протягом наступних декількох років визначить напрямок розвитку нашої галузі надовго… Я хочу, щоб ви чітко зрозуміли, що інтернет є життєво важливим пріоритетом для кожної сфери нашого бізнесу. Інтернет – найважливіша розробка від того моменту, як 1981 року була представлена перша модель платформи персональних комп’ютерів IBM PC. Він навіть важливіший за появу графічного інтерфейсу користувача (ГІК)… Змінюватися будуть не тільки наші продукти. Способи поширення інформації та програмного забезпечення, підтримки наших клієнтів і спілкування з ними також зазнають змін.[96]

Ґейтс усвідомлював, що для роботи з комп’ютером споживачеві, ймовірно, уже не знадобиться така складна й дорога програма, як Microsoft Windows, якщо він отримає доступ до застосунків через веб-браузер і в нього не буде потреби зберігати та запускати програмне забезпечення на своєму комп’ютері. Але якщо Microsoft зможе контролювати браузер та інтегрувати інтернет у Windows і Office, вона нейтралізує загрозу та поширить свій вплив від ПК до інтернету.

Ґейтс і Ґроув були справжніми експертами у визначенні стратегічних переломних моментів, зокрема через маніакальне очікування загрози для свого бізнесу. Обидва стратеги були зосереджені на майбутньому та тримали в пам’яті уроки минулого. Вони прекрасно розуміли, що за останні тридцять років переважна більшість фірм технологічної галузі зазнали безславної поразки. Різні компанії, від DEC до Wang, закінчили свій шлях через нездібність адаптуватися до 10-бальних потрясінь, на кшталт появи ПК. Як наслідок, Ґейтс і Ґроув майже жодного разу не змарнували шанс скористатися викликом, який кидав їм бізнес, і завжди знаходили час у своєму шаленому графіку, щоб розглянути, дослідити й проаналізувати можливі варіанти відповідей на кожну нову загрозу.

Не можна судити про масштаби змін за першими версіями продуктів. Вам потрібно задіяти свій досвід… ви маєте привчити себе діставатися суті речей і бачити різницю між ранніми версіями та довгостроковим потенціалом і важливістю нових продуктів або технологій.[97]

Енді Ґроув [1996]