Читать книгу Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса - Майкл Кусумано - Страница 13

На тих, хто заглядає вперед, чатує небезпека: майбутнє завжди вабить, і легко заблукати серед мрій про те, яким воно може бути. Це, мабуть, чудово для футуриста, але для стратега може стати справжньою катастрофою. Щоб скерувати компанію безпечним шляхом із сьогодення в майбутнє й побудувати життєздатний бізнес, ви маєте визначити кроки, що перетворять сьогоднішнє видіння на завтрішню реальність.

По-перше, ви маєте переконатися, що ваша компанія вже має або в змозі створити потенціал, потрібний для задоволення потреб споживача. Цей потенціал складається з талановитих працівників, технологічних можливостей, обладнання, партнерів – усього, що допоможе випередити конкурентів і першими вивести на ринок омріяні продукти та послуги. Інколи компанії доводиться робити такі інвестиції за багато років наперед.

Наприклад, наприкінці 1980-х Білл Ґейтс почав інвестувати в розробку операційної системи, яка б замінила Windows, хоча остання була на ринку лише декілька років. Перша Windows була фактично графічною оболонкою для DOS. Ґейтсу потрібна була нова версія (із часом вона отримала назву Windows NT), досить надійна в експлуатації, здатна задовольнити дедалі суворіші вимоги корпоративних клієнтів, а згодом і майбутніх споживачів. Щоб створити нову операційну систему з нуля, він найняв інженерів з великим досвідом роботи в компаніях на зразок DEC і AT amp;T. Microsoft вийшов з першою версією Windows NT для бізнесу 1993 року, та компанії знадобилося ще вісім років, щоб замінити стару кодову базу та представити на внутрішньому ринку операційну систему Windows XP, створену на базі програмного коду Windows NT.[68]

Узгодження можливостей із потребами може також передбачати реконструкцію структури компанії та переорієнтацію на нову стратегію. Як згадував Рон Джонсон, одночасно з початком роботи над планшетом, топ-менеджери Apple міркували над тим, як реорганізувати компанію, щоб підтримати ідею «цифрового хабу», запропоновану Джобсом 2000 року. «Нам потрібен відділ програмного забезпечення. Нам потрібен відділ застосунків. Нам потрібен відділ пристроїв», – проголосив Джонсон, підбиваючи підсумки основних питань дискусії.[69] У результаті був створений відділ нових пристроїв, який зосередився на iPod, і новий відділ прикладного програмного забезпечення.[70]

Але процес відраховування кроків назад для СЕО не має обмежуватися лише власною компанією. Щоб досягти успіху, стратегу потрібно раз у раз переконуватися, що ресурси та цілі інших компаній працюють на втілення його планів щодо задоволення споживача. Це особливо важливо для галузей платформ та бізнесу зі складними ланцюгами поставок. Навіть найпрозорливіших стратегів спіткає невдача, якщо вони не побачать межі можливостей не тільки власної компанії, але й компаній-постачальників і партнерів.

Наприклад, Енді Ґроув ще на початку 1990-х, задовго до настання ери Skype, був абсолютно впевнений, що відеоконференції через ПК стануть наступним важливим кроком у розвитку телекомунікаційних технологій. Згодом система відеоконференцій під назвою ProShare, на яку Intel витратила сотні мільонів доларів, зазнала краху. Запитаєте, чому? Тому що в 1990-ті для відеоконференцій потрібні були коштовне апаратне забезпечення та складний, повільний, часто ненадійний телефонний зв’язок через ISDN.[71] Пет Гельсінґер, проектний менеджер ProShare, пояснював: «Поставити на ISDN було в корені неправильним рішенням». На довершення всього, навіть коли стало зрозуміло, що на ProShare чекає провал, «прагнення Ґроува створити нову категорію застосунків» завадило Гельсінґеру сказати: «Енді, це не спрацює».[72]

Apple зазнала подібних труднощів на початку 2000-х. За свідченням Еві Теваняна, інженери компанії створювали схожі на iPad планшети вже 2002-го та 2003-го року.[73] Планшети, за його словами, були чудові: процесор, інтерфейс споживача, сенсорний екран – усе працювало належним чином. Але керівництво компанії усвідомлювало, що навіть за таких умов розробки не виправдають очікувань споживачів. Проблема, як зазначав Теванян, була в інтернет-зв’язку: «Wi-Fi тільки-но почали впроваджувати, тож не було до чого під’єднатися. Яка користь у пристрої, коли немає під’єднання?»[74] Apple притримала випуск iPad, доки можливості інфраструктури дозволили компанії реалізувати свою ідею повною мірою.

Ці приклади вчать керівників та підприємців не захоплюватися «космічним ракетобудуванням», інакше вони ризикують повністю відірватися від споживача і від галузі в цілому. Щоб уникнути цього сценарію, видатні стратеги мають сприймати далеку перспективу крізь призму близького майбутнього. Як говорив про Джобса Джон Рубінштейн, той мав чітке бачення майбутнього для Apple, але майже завжди «Стів зосереджувався на найближчих планах – це давало йому суттєві переваги, адже майбутнє світу бачиш краще, коли до нього не три роки, а один».[75]

Так само Лес Вадаш, один з керівників Intel і найближчих друзів Енді Ґроува, підкреслював здібність Ґроува пов’язати майбутнє з теперішнім (не будемо брати до уваги ProShare). Вадаш розповідав нам: «Існує багато менеджерів, які складають п’ятирічні плани, а потім за рік-три починають будувати плани на наступну п’ятирічку. Але це не про Енді». Ґроув, зауважував він, розумів головну істину:

Зазираючи далеко в майбутнє, краще заглядати вперед не якнайдалі, а якнайчастіше. Це найважливіший елемент стратегії: ти розумієш, куди рухаєшся, але разом із тим знаєш, що робитимеш найближчі півроку. Більшість компаній здатні прекрасно впоратися з визначенням напрямку, проте потім так і не розбивають маршрут до «пункту призначення» на етапи. Intel був у цьому неперевершений. Коли ви запитаєте, чому [ми] досягли такого успіху, то це одна з причин.[76]

Ґроув, як і Джобс, розумів, наскільки важливо враховувати одночасно два ключових моменти – майбутнє та теперішнє. Щоб досягти успіху, керівник компанії має бути спроможним відслідковувати й те, й інше одночасно. Це не питання «або…або»: або ви заглядаєте далеко за горизонт, або зосереджуєтесь на сьогоденні. Ви повинні тримати в полі зору все. Якщо ви поринете виключно в проблеми, які вас очікують найближчі півроку, ви не побачите своєї цілі; якщо ж сфокусуєтеся тільки на довгостроковій перспективі, ви ризикуєте ніколи не здійснити своїх намірів. Якщо ж ви поєднаєте ці два підходи та будете постійно переглядати та коригувати свої плани, ваші шанси обрати правильний курс сьогодні та успішно пройти шлях у майбутнє значно зростуть.

Конкуренти Microsoft були передбачувані. Добре, що є музеї, щоб це засвідчити.[77]

Білл Ґейтс [2004]