Читать книгу Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса - Майкл Кусумано - Страница 12

Для того щоб розпочати бізнес і потім успішно вести справи, ви маєте розуміти запити споживачів і постійно підвищувати споживчу цінність свого товару. Отже, ви отримуєте інформацію від споживача щодо наявних продуктів і послуг. Ви дослухаєтеся (маємо надію, так і є) до відгуків споживачів. Ви визначаєте проблемні моменти й намагаєтеся усунути їх.

Щоб опрацювати стратегію на майбутнє, ви маєте робити все це, навіть більше. Ви маєте не тільки розуміти, чого споживач потребує сьогодні, але й передбачити його завтрішні потреби. Це непросто, адже споживач сам часто не усвідомлює, що мріє про якусь річ, доки не побачить її. У світі хай-теку завдання ускладнюється, оскільки мало хто з пересічних людей розуміє потенціал нових технологій. У цих умовах опитуваня та фокус-групи не спрацьовують. Натомість видатні стратеги задіюють свої виняткові знання тендецій розвитку технології для створення продуктів і послуг, що задовольнять потреби й бажання покупця, про які той сам навіть і гадки не має. Таким чином вони не тільки передбачають, а й формують споживацькі смаки.

1975 року Біллу Ґейтсу і Полу Аллену вдалося зазирнути в майбутнє: вони побачили в продажу новий аматорський комплект для виготовлення ПК і дійшли висновку, що це зумовить попит на мови програмування та інші засоби для розробки програмного забезпечення. Проте що не рік по тому Ґейтс здебільшого успішно (а інколи й не дуже) копіював новації інших компаній: стратегія Microsoft полягала переважно в тому, щоб дочекатися появи масового ринку, скопіювати базові пристрої лідерів галузі – операційні системи, застосунки, сервери, інтернет-браузери, а також інші товари й послуги, вийти на ринок з «досить непоганими» продуктами, а потім поступово вдосконалювати їх.[58]

Стів Джобс, навпаки, удосконалював мистецтво передбачення та формування споживацьких потреб. Як він розповідав своєму біографу, «деякі люди кажуть: “Дайте споживачу те, що він хоче”. Та це не мій підхід. Наше завдання полягає в тому, щоб зрозуміти бажання споживачів ще до того, як воно виникне. Здається, Генрі Форд колись сказав: “Якби я запитав у споживачів, чого вони хочуть, вони б відповіли мені: “Швидшого коня”!»[59] Джобс не гаяв часу на з’ясування очікувань покупців. Він мав самого себе за взірець споживача та був упевнений, що продукти, які відповідають його найсуворішим вимогам, легко завоюють ринок. Як пригадував Фред Андерсон, Джобс «не вірив у дослідження ринку.

Він вважав, що споживач і гадки не має, яким буде наступний грандіозний продукт… Стів пишався своїм умінням передбачити цей продукт і невідступно домагатися визначеної цілі».[60]

Ілюстрацією цього підходу Джобса є історія розробки першої моделі комп’ютера Macintosh. До того як Apple створила Mac, більшість комп’ютерів мали командний інтерфейс, тобто інструкції комп’ютеру передавалися шляхом введення з клавіатури текстових команд у командному рядку. На початку 1970-х науково-дослідницький центр компанії Xerox у Пало-Альто (PARC[61]) створив перший графічний інтерфейс користувача (ГІК), який замінив складні текстові команди на інтуїтивно зрозумілі іконки, меню, вікна. Але Xerox не зуміла знайти комерційного втілення своєї новації. Ця роль дісталася Apple. Після відвідування PARC наприкінці 1979 року Джобсу не потрібні були ніякі ринкові дослідження, щоб усвідомити, що перед ним – майбутнє комп’ютерної галузі.

Джобс негайно визначив найголовнішим завданням Apple розробку комп’ютера з ГІК для масового ринку. Протягом усього процесу, який часом перетворювався на божевілля, він особисто визначав найдрібніші деталі майбутнього Macintosh – від дизайну миші до прокрутки тексту на екрані дисплея.[62] Його дизайнерські рішення ґрунтувалися не на побажаннях користувачів, а на власному непохитному уявленні про те, яким має бути досконалий дизайн. Як згодом Джобс говорив генеральному директору Apple Джону Скаллі, він не бачив альтернативи цьому методу: «Як я міг запитати когось, яким має бути комп’ютер з графічним інтерфейсом, якщо ніхто й гадки не мав, що таке комп’ютер з графічним інтерфейсом? Ніхто нічого навіть схожого раніше не бачив».[63]

Рішення Джобса істотно впливали на формування уявлень користувачів про зовнішній вигляд та функціонування комп’ютера. Так само Джобс зіграв ключову роль у створенні продуктів, які не були власними винаходами Apple (MP3-плеєр, смартфон, планшет), – саме він визначав або, частіше, змінював спосіб їх застосування. Він, по суті, був «одноосібною фокус-групою».[64] Як свідчать численні перемоги Apple, Джобс мав рідкісний талант передбачати прагнення та потреби споживача. Але є і зворотний бік медалі – майже завжди все залежало виключно від смаку однієї людини. Як зауважував з цього приводу Андерсон, «у більшості випадків [Джобс] був правий, але інколи траплялися провали».[65] До числа невдач належали Lisa – дорогий перший комп’ютер Apple з ГІК, химерний на вигляд Macintosh Cube, провальний хмарний сервіс, інтернет-служба MobileMe. Стів Джобс не був непохибним, тож іншим CEO не обов’язково намагатися повністю копіювати його методи. Найкращі концепції продуктів Apple, так само як Microsoft і Intel, часто з’являлися в результаті палких дискусій і конкурентної боротьби, а не ринкових досліджень і прозорливості однієї людини. Напружені дебати, метою яких було вивчити широке коло ідей і вибрати з них найкращі, та наступні чіткі рішення сприяли правильному визначенню компанією майбутніх потреб споживача – задовго до того, як сам споживач починав їх усвідомлювати.

Енді Ґроув був не таким своєрідним як Джобс у підході до передбачення та формування споживацьких запитів, але він був так само відданий цій справі. Його спіткали ті самі труднощі, що й Apple: розвиток технології значно випереджав вимоги споживачів. Згідно із законом Мура, Intel міг подвоювати потужність своїх процесорів кожні два роки. Поставала очевидна проблема: що робити із цією додатковою потужністю? Користувачі персональних комп’ютерів не мали про це ані найменшого уявлення. У 1980-ті, приміром, багато людей скептично ставилися до думки, що комусь колись знадобиться чип, потужніший за Intel 80386, випущений 1985 року. Навіть ще гірше: багато хто з безпосередніх клієнтів Intel – компанії, які випускали персональні комп’ютери, – активно опиралися спробам компанії додати нових можливостей кожному наступному поколінню мікросхем. Оскільки споживач готовий був заплатити за ПК не більше певної суми, а вартість центрального процесора зростала, прибутки таких виробників ПК, як Dell або Compaq, зменшувалися.

Щоб змусити виробників комп’ютерів купувати нові дорожчі мікропроцесори кожні 18–24 місяці, Intel мала запевнити споживачів у потребі купувати нові дорожчі комп’ютери, розроблені на базі таких мікропроцесорів. А щоб спонукати споживачів до оновлення своїх ПК, Intel мала довести, що можливості й функції нових дорожчих апаратів полегшать їхню працю та покращать побут. Щоб розв’язати цю проблему, Ґроув вимагав, щоб Intel набирала швидкості на «спіралі потужності» і створювала ресурсомісткі застосунки, які вимагають MIPS,[66] тобто прикладні програми, що можуть працювати лише на базі нових надпотужних мікропроцесорів.

Оскільки Intel не розробляв програмного забезпечення для споживачів, це вивело компанію на шлях створення платформи, а не просто продукту, про що ми говоритимемо в розділі 3. Intel довелося активно співпрацювати з багатьма іншими компаніями, щоб розробити ресурсомісткі прикладні програми, що вимагали швидкодії MIPS. До того ж інженери компанії почали пошук нових функціональних можливостей чипів, наприклад, системи команд для покращання роботи мультимедіа. Ці функції забезпечили появу небачених раніше, цікавих програм для ПК, які дозволили слухати музику, переглядати та редагувати відео, грати в ігри, здійснювати телефонний та відеозв’язок; про таке споживачі навіть і не мріяли, а зовсім скоро без цього не зможуть уявити своє життя. Intel активно сприяв просуванню цих інновацій, хоча продавали їх інші компанії. Наприклад, 1994 року Intel розпочала широкомасштабну рекламну кампанію, в якій провідне місце відводилося вісьмом найсучаснішим програмам для масового споживача і професіоналів. Ця кампанія стала важливим імпульсом для створення попиту на процесор Pentium, останню і найпотужнішу розробку Intel.[67]