Читать книгу Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса - Майкл Кусумано - Страница 17

Визначення стратегічних зламів є суттєво важливим для довгострокового успіху, але це лише перший крок. Тепер потрібно швидко підготувати план відповідних дій. Коли далеко на горизонті ви помітили, що насуваються докорінні зміни, ви повинні відреагувати сьогодні. «Добра стара» стратегія тут не спрацює. Завдання надзвичайно складне ще й тому, що потрясіння за своєю природою створюють нестабільну, невизначену ситуацію. Надзвичайно важливо діяти невідкладно, щоб уникнути майбутніх загроз і скористатися майбутніми можливостями, яких інші, можливо, не бачать.

З огляду на масштаб прийдешніх змін, перші кроки вашої компанії в новому напрямку, можливо, будуть хиткими та невизначеними. Пробні версії нових продуктів і послуг, ймовірно, не виправдають ваших сподівань. На вас накинуться критики, і навіть прихильники засумніваються, чи розумієте ви, що робите. Та якщо ви впевнені у своєму баченні майбутнього, ви маєте вперто триматися обраного курсу, долаючи всі перешкоди на своєму шляху.

Підхід Білла Ґейтса до керівництва Microsoft є цьому підтвердженням. У перших версій продуктів Microsoft було мало прихильників, та, якщо вже Ґейтс одного разу визначив свої стратегічні пріоритети, жодні несхвальні відгуки або низький рівень продажів не могли змінити його думку. Приміром, коли 1985 року з’явилася система Windows 1.0, покупців було мало, не набагато успішнішою виявилась і Windows 2.0 1987 року. Але Ґейтс розумів, що невдовзі Microsoft відійде в минуле, якщо не вдасться створити операційну систему зі зручним графічним інтерфейсом користувача. Він продовжував вкладати великі кошти у вдосконалення Windows, доки 1990 року Microsoft нарешті не домігся перемоги, випустивши версію 3.0.

Ґейтс виявив таку саму наполегливість, коли наприкінці 1980-х вирішив вивести Microsoft на ринок програмного забезпечення для серверів. Він розумів: якщо люди все більше й більше використовуватимуть свої комп’ютери для доступу до даних та застосунків, що зберігаються на віддалених серверах, ці машини невдовзі становитимуть значну частку на комп’ютерному ринку. Якщо сервери зрештою стануть важливішими за ПК, інші фірми можуть похитнути репутацію Microsoft як лідера в галузі програмних платформ. Ґейтс відповів на цю загрозу версією серверної операційної системи Windows NT.

Расс Зіґельман, який працював під безпосереднім керівництвом Ґейтса, згадував: «Коли я вперше потрапив туди, ми не займалися серверами… [але Білл] уже виношував цю ідею: “Послухай, у нас, здається, є шанс перемогти в мережевому бізнесі, якщо компанія буде випускати застосунки для серверів”».[98] І він був готовий вкласти величезні гроші, щоб ця стратегія принесла плоди: «Білл був, безсумнівно, готовий взяти на себе великі фінансові ризики, як, наприклад, створення Windows NT… [Не має значення] скільки часу це забере, скільки грошей буде витрачено, скільки людей – його найкращих людей – буде задіяно, ми мали намір зробити проект успішним». І врешті-решт так і сталося. 2014 року Windows NT була встановлена на 65 % корпоративних серверів.

Так само, коли Ґейтс помітив, що на компанію насувається «припливна хвиля інтернету», а разом з нею – ризик появи застосунків, які будуть доступні через веб-браузер та скасують потребу у Windows, він спрямував величезні ресурси на розробку власного браузера. Internet Explorer 1.0 та 2.0, які з’явилися 1995 року, за більшістю відгуків поступалися браузеру Navigato від компанії Netscape. Проте третя версія Internet Explorer від Microsoft – IE 3.0 – була чудовим браузером, а його вдосконалена версія IE 4.0, представлена 1997 року, поховала Netscape.[99] Згадуючи минуле, Джон Ширлі, перший президент Microsoft та головний операційний директор, стверджував, що довгострокова стратегія Ґейтса була дійсною перевагою для Microsoft: «Справа не в грошах, адже вони є в інших». Натомість, саме «бажання Білла йти обраним курсом до кінця, незважаючи на відсутність швидкої віддачі» вирізняло Microsoft з натовпу.[100]

Стів Джобс також був прихильником ідеї доводити задумане до завершення. Наприклад, 2008 року Apple випустила набір інтернет-сервісів MobileMe – це була запізніла спроба створити хмарну технологію. На той час ідея Джобса про ПК як цифровий хаб трансформувалася, і тепер центром стратегії стала «хмара», а ПК став лише пристроєм. MobileMe мав реалізувати цю концепцію, дозволивши користувачам зберігати свій контент – малюнки, відео, адресну книгу або календар – на серверах компанії і мати доступ до нього з будь-якого пристрою. Однак MobileMe коштував дорого і працював не дуже добре. Волтер Моссберґ, ветеран журналістики в галузі технологій, дійшов висновку: «Якщо Apple покращить робочі характеристики MobileMe, це буде приголомшливий сервіс. Але поки що його перспективи не надто обнадійливі».[101] Джобс був розлючений через невдачу з MobileMe та замінив більшу частину команди, яка працювала над розробкою сервісу, зокрема й керівника проекту. Але він не відмовився від свого плану щодо «хмари» як цифрового центру та працював ще три роки, щоб реалізувати його у вигляді iCloud 2011 року.

Буває складно дотриматися курсу, коли наближається переломний момент і ви вже вступили на новий шлях. У такі моменти для компанії і ставки надто високі, і будь-яка дія є ризикованою. Але саме через високі ставки ви не можете чекати, доки все визначиться або доки ваші інженери-проектувальники створять ідеальний продукт. Щойно туман розсіється та майбутнє набуде чітких обрисів, будь-які дії можуть виявитися запізнілими. Якщо ви хочете очолити зміни та переконані, що йдете правильним шляхом, вам доведеться діяти негайно: не відступати від своєї мети та продовжувати вдосконалювати нові продукти та сервіси ще з більшим завзяттям, щоб бажане перетворити на реальність.