Читать книгу Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса - Майкл Кусумано - Страница 11

Колишній CEO IBM Лу Ґерстнер якось сказав: «Уявити можна будь-що. Це ж так легко – показати на місця на дальній трибуні та сказати: “Я збираюся поцілити он те”. Та спробуй скажи… як цього досягти».[43] Іншими словами, ідея сама по собі не є кінцевою метою. Керівник має трансформувати ідею в стратегію, визначити межі діяльності компанії: що робити і, головне, чого не робити. Процес обрізки всього зайвого – запорука правильного розподілу ресурсів. Він є суттєвим елементом під час зворотного відліку кроків.

Та повернімося до Ґроува. Його метою було перетворити Intel на одну з наймогутніших компаній у комп’ютерній галузі, скориставшись потенціалом закону Мура. Відповідно головним пріоритетом компанії мало бути впровадження технологічних і виробничих інновацій, потрібних для подвоєння кількості транзисторів на інтегральній схемі кожні 18–24 місяці. За Ґроува закон Мура та його вплив на технологічний процес і капітальні витрати обговорювався радою директорів Intel, мабуть, частіше за будь-що інше. Із року в рік для визначення стратегії, планування та розподілу ресурсів найважливішим було переконатися, що Intel рухається в напрямку, спрогнозованому Муром.

Але підтвердження дієвості закону Мура не було кінцевою метою. Метою було завоювання позицій, сприятливих для процвітання Intel у горизонтально структурованій галузі. Ґроув вважав, що фірми, здатні досягти найкращих економічних показників, пануватимуть на своєму рівні, інші ж опиняться у скрутному становищі або зазнають краху. Про те, що комусь вдасться посісти місця на всіх рівнях відразу, взагалі не йшлося. Intel мала полишити ті сфери діяльності, у яких була не спроможна досягти успіху, і зосередитися насамперед на виробництві мікропроцесорів. Еволюція концепції Ґроува та трансформація Intel відбулися не відразу. 1987 року, коли Ґроув обійняв посаду CEO, він оголосив, що 50 % бізнесу Intel мають зайняти «системи», або повністю вкомплектовані комп’ютери. Два роки по тому він поставив на меті перетворити Intel на одну з п’яти найкращих компаній з виробництва систем.[44] Але до 1990 року він зрозумів, що компанії конче потрібно відмовитися від бізнесу систем на користь продукту, який був найбільшою перевагою компанії. У майбутньому слід було виготовляти материнські плати (друковані плати, що містять центральний процесор, пам’ять та інші компоненти), це сприяло б продажу мікропроцесорів. Вони, можливо, вийшли б на ринок супутніх продуктів (наприклад, модемів), де фіксовані витрати відносно низькі. Але компанія триматиметься подалі від тих секторів комп’ютерної галузі, де завдяки великим обсягам виробництва домінують інші великі гравці. Зокрема, 1991 року у зверненні до своєї команди Ґроув висловив категоричне «У жодному разі!» щодо проникнення на ринок «заліза» брендових ПК, оскільки це означало б конкуренцію безпосередньо з клієнтами Intel.[45]

Білл Ґейтс дотримувався такого самого впорядкованого підходу до планування стратегії Microsoft. Співзасновник компанії Пол Аллен спочатку планував виробляти як хард,[46] так і софт.[47] Microsoft дійсно розробила декілька моделей комп’ютерних мишок і клавіатури, але основні сили та ресурси компанії були спрямовані переважно на софт. Ґейтс був непохитним щодо важливості спеціалізації та згодом пояснював: «[Ви] повинні якомога чіткіше визначити єдиний стратегічний курс. Є окремі тактичні напрямки, є окремі суперницькі баталії, але всі вони мають бути частиною однієї воєнної кампанії».[48] Головною метою цієї воєнної стратегії Microsoft було домінування на ринку операційних систем, спочатку за допомогою DOS, а потім – численних версій Windows. Другим фронтом були офісні застосунки (Word, Excel і PowerPoint), веб-браузер (Internet Explorer), серверна операційна система (Windows Server) та інші додаткові програмні продукти. Microsoft значною мірою ігнорував апаратне забезпечення аж до запуску ігрової приставки Xbox 2001 року, тобто майже через чверть століття після заснування компанії.

Стів Джобс, як головний стратег Apple, так само вважав усунення зайвого своїм основним завданням. Ближче до кінця свого перебування на посаді він пояснив: «Ми досягли успіху завдяки тому, що ретельно відбирали коней».[49] На жаль, компанія Apple не завжди дотримувалася цього правила. Коли 1997 року після дванадцятирічного вигнання Джобс повернувся, він застав справжній безлад в асортименті продукції компанії. Завжди висловлюючись прямо, він скаржився: «Продукти – повний відстій! Вони нікого не збуджують!»[50] Чому? Переважно тому, що їх було багато. Ще до того, як Джобса знову було призначено CEO, керівництво Apple розпочало значну реструктуризацію компанії та скорочення штату.[51] Припинили виробництво принтерів, бюджетних моделей Mac, а також роботу відділу передових технологій. Однак Джобс, як і раніше, губився в хащах продуктів Apple.

Утомившись від цього хаосу, Джобс накреслив просту таблицю з двох стовпчиків та двох рядків. Він позначив стовпчики «Для широкого вжитку» і «Для професіоналів», рядки – «Стаціонарні» і «Портативні». Він наполягав на тому, щоб компанія зосередилась на виробництві чотирьох видів комп’ютерів, по одному на кожну комірку таблиці. А в межах професійного сегмента, за свідченням колишнього фінансового директора Apple Фреда Андерсона, Джобс вимагав від керівництва компанії відмовитися від корпоративного сегмента ринку, а особливу увагу приділити ринкам освіти, професійного дизайну та видавничої справи.[52]

Джобс відомий своєю фразою: «Я пишаюся тим, чого ми не робимо, так само, як і тим, що ми робимо».[53] Наприклад, під його пильним наглядом Apple ніколи не виходила на дешевий сегмент комп’ютерного ринку, не виробляла недорогої техніки і не конкурувала з Dell, Compaq та їм подібними.[54] Так само він зосередився на декількох найкращих продуктах і в Pixar – анімаційній студії, яку придбав 1986 року. Випуск фільмів на студії Pixar відбувався неквапливо, ніхто не гнався за кількістю фільмів на рік. Такий темп дозволяв виробляти продукт вищого ґатунку. До кожного фільму залучали найпрофесійніших аніматорів, сценаристів та інженерів студії. Джобс говорив: «Якість важливіша за кількість… один хоум-ран набагато кращий за два дабли[55]».[56] Хоча бейсбольна метафора була не зовсім вдалою (адже один хоум-ран насправді дорівнює двом послідовним даблам), Джобс, безсумнівно, був упевнений, що переможним може бути лише той удар, у який вкладають усю силу.

Ви не можете просто запитати у споживачів, чого вони хочуть, а потім намагатися дати їм це. На той час, як вам це вдасться, вони вже хотітимуть чогось іншого.[57]

Стів Джобс [1989]