Читать книгу Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса - Майкл Кусумано - Страница 15

Систематично обмірковувати майбутні дії конкурентів потрібно для того, щоб відрахувати кроки назад і визначати, що вам слід робити сьогодні. Вправні стратеги передбачають найбільш імовірні дії суперників і планують, як їм протистояти. Але дійсно видатний стратег просувається ще на крок уперед і планує, як змінити правила гри, позбавити суперника можливості для маневру, а отже, позбавити винагороди. Часто процес зміни правил має на увазі побудову бар’єрів для конкурентів, щоб заблокувати споживачів раніше, ніж конкуренти почнуть діяти. Як пояснював Брюс Гендерсон, засновник Бостонської консалтингової групи й один з найперших гуру сучасної стратегії, мета цього – «переконати конкурентів не інвестувати в найпривабливіші для вас продукти, ринки та послуги».[87]

Intel застосовувала класичний ґрунтовний підхід для створення бар’єрів для конкурентів. Під керівництвом Енді Ґроува компанія стала безперечним лідером у сфері напівпровідникових технологій, посіла провідні позиції в дизайні, а портфель її патентів ставав дедалі товщим. На початку 1990-х Intel вже сприймали як один з найпопулярніших брендів, але конкуренція ставала напруженішою та набувала різної форми: це і імітатори на кшталт AMD, і альтернативні архітектури мікропроцесорів, як приміром PowerPC від IBM. 1993 року Ґроув вирішив перейти в наступ на конкурентів і спрямував значні кошти у виробничі потужності ще до того, як виник стійкий попит. У розмові з вищим керівництвом компанії він розповів, що створення мікропроцесора i486 стало компанії в 1 мільярд доларів, але в заводи з виробництва процесора наступного, п’ятого, покоління – Pentium, він був готовий інвестувати 5 мільярдів доларів. Наслідки цього рішення для конкурентів були чималими. На початку 1990-х, за свідченням Ґордона Мура, «вступний внесок до клубу впливових гравців на глобальному ринку напівпровідників» становив уже «1 мільярд доларів – причому авансом».[88] Прихильність Intel до широких інвестицій у виробництво змусило із часом цю суму підскочити до неймовірних цифр, а щойно це сталося, кілька потенційних конкурентів вийшли з гри. Рішення Ґроува зробити ставку на збільшення капіталу за два-три роки до виникнення попиту створило міцний бар’єр навколо його фортеці, подолати який іншим компаніям ставало дедалі складніше.

Білл Ґейтс також від самого початку дбав про зведення бар’єрів для конкурентів. Під час перемовин щодо первинного контракту Microsoft на постачання системи DOS для компанії IBM він наполегливо домагався зберегти за собою право видавати ліцензію на цю операційну систему іншим компаніям. В обмін на це право він пропонував IBM полюбовну угоду – низький фіксований платіж без подальших ліцензійних відрахувань. Пізніше, 1994 року, Ґейтс пояснював, що його метою було контролювати доступ до DOS, набрати обертів виробництва й утримувати ціни на низькому рівні, значно ускладнивши таким чином життя потенційним конкурентам:

Обмежити IBM у праві надання ліцензії на MS-DOS іншим виробникам комп’ютерів і тим самим позбавити їх можливості конкурувати з нами було ключовим завданням наших перемовин. Ми хотіли гарантій, що лише ми могли давати ліцензію… Ми добре знали, що хорошу продукцію IBM часто клонують, отже, не треба було мати багато розуму, щоб здогадатися, що із часом ми могли б заробляти на продажу ліцензії на DOS іншим компаніям… Згодом… з’являлися абсолютно нові операційні системи, але наші масштаби виробництва дозволяли нам не піднімати ціни та не скорочувати обсяги продажів.[89]

Для збереження клієнтури Ґейтс час від часу повертався до тактики використання цінових механізмів. Продаючи виробникам комп’ютерів ліцензію на користування DOS і Windows, він пропонував їм альтернативу: платити високу ціну за встановлення кожної операційної системи окремо або заплатити значно менше за ліцензію, що враховує кількість реалізованих комп’ютерів, оскільки відслідкувати кількість установок програмного забезпечення видавалося занадто складним. Майже всі обирали другий варіант – виплати за кількістю встановленого апаратного забезпечення, і це змушувало виробників комп’ютерів платити двічі, якщо вони мали намір отримати ще й операційну систему конкурентів: перший раз – за DOS або Windows, другий раз – за фактично встановлену операційну систему, наприклад, OS/2 від IBM, DR DOS від Novell або одну з версій UNIX. Департамент юстиції США заборонив цю практику 1994 року саме через те, що вона зміцнювала позиції Microsoft як монополіста на ринку програмного забезпечення.[90]

Стратегія ціноутворення також допомогла Microsoft завоювати та втримати покупців на ринку настільних (стаціонарних) комп’ютерів, куди компанія зайшла досить пізно. Протягом 1980-х років програми Microsoft Word і Excel пасли задніх і не встигали за такими лідерами продажів, як Lotus 1-2-3 і WordPerfect. Щоб наздогнати їх, Microsoft поєднала Word, Excel і PowerPoint в єдиний офісний пакет програмного забезпечення під назвою Microsoft Office і запропонувала на нього великі знижки. (Пізніше до пакету додали інші програми, такі як Outlook і Access.) Обсяги продажів застосунків підскочили від 567 мільйонів доларів 1990 року до 4 мільярдів доларів 1995 року.

Силу пакетної пропозиції демонструє простий приклад. Уявіть собі світ лише з двома користувачами ПК – репортером і фінансовим аналітиком. Репортер готовий заплатити найвищу ціну – хай це буде 100 доларів – за чудовий текстовий редактор, але він заплатить не більше ніж 20 доларів за програму для створення електронних таблиць, яку він використовує вкрай рідко. Фінансовий аналітик, навпаки, мріє про гарну програму для роботи з таблицями, і за неї він віддасть 100 доларів, а от за текстовий редактор – не більше ніж 30 доларів. Якщо ви представляєте Lotus і домінуєте в сегменті табличних процесорів, вам вигідніше орієнтуватися на фінансового аналітика та встановити ціну в 100 доларів; якщо ж ви продаєте WordPerfect і лідеруєте на ринку текстових редакторів, ваша оптимальна ціна – також 100 доларів. Така цінова стратегія добре працює, доки не з’являється Microsoft і не поєднує аналогічні текстовий і табличний процесори в один продукт за ціною 120 доларів. Для обох потенційних покупців така угода є набагато вигіднішою за покупку двох окремих продуктів у конкурентних продавців.[91] Оскільки додаткові витрати для програмного забезпечення майже відсутні, така стратегія максимально збільшує прибутки. Упродовж тривалого періоду Microsoft неодноразово використовувала цей підхід; часто покупець отримував ключові застосунки, як, приміром, Internet Explorer у пакеті з Windows без додаткових витрат.

На відміну від Microsoft, Apple не вважала цінову політику головним козирем у грі. Продукти Apple зазвичай продавалися за завищеними цінами, знижок майже не було. Проте Джобс докладав зусиль не менше за Ґейтса, щоб не допустити на свій ринок конкурентів і завадити копіюванню продуктів іншими компаніями. Скільки існувала Apple, стільки він реєстрував патенти з широким обсягом прав, часто зазначаючи себе як одного з правовласників, і позивався з усіма, кого підозрював у копіюванні дизайну своєї продукції, зокрема з партнерами (наприклад, Microsoft), постачальниками (наприклад, Samsung) і навіть з клієнтами.

Але кращим способом утримати споживачів, ніж цінова політика, на думку Джобса, було привчити покупця до добре інтегрованих, зручних у використанні продуктів. Вдалим прикладом є його стратегія у сфері музики. Джобс сам визнавав, що він надто довго не усвідомлював значення цифрової музики, але, щойно вирішивши вступити в гру, він швидко надолужив згаяне. У січні 2001 року Apple презентувала iTunes – програму, що надавала можливість користувачам Mac завантажувати музику з CD, упорядковувати аудіофайли та записувати диски. Дев’ять місяців по тому компанія випустила медіаплеєр iPod, який на десятиріччя прибрав конкурентів з ринку портативних медіаплеєрів.[92] Частково своїм успіхом Apple була зобов’язана вишуканому дизайну продукту. На загальну думку, iTunes був найкращою платформою для організації, запису та прослуховування музики, а iPod не мав альтернативи на ринку цифрових програвачів. Але саме повна сумісність усіх продуктів Apple дала можливість iPod так довго панувати на ринку.

Із запуском 2003 року iTunes Music Store – власного музичного онлайн-магазину – Apple зосередилася на розробці технології для завантаження музики. Оскільки Джобс відмовив у ліцензії на технологію кодування та захисту від піратства іншим продавцям музичного контенту та виробникам пристроїв, музику, завантажену через iTunes, можна було слухати тільки на iPod; iPod, у свою чергу, відтворював виключно файли у форматі MP3 або звукові доріжки з iTunes. Користувачі Apple, які переходили з iPod на інший пристрій, втрачали доступ до своїх музичних бібліотек. Таким чином, що більше музики вони завантажували через iTunes, то меншою ставала небезпека, що вони залишать Apple заради іншої платформи. Це яскраве підтвердження простого «мережевого ефекту», про який ми говоритимемо в розділі 3. Аж доки Apple не відійшла від цієї системи 2009 року, покупці були фактично заблоковані на ринку компанії та не могли вийти за його межі. Так було створено надійний бар’єр, який не давав потенційним конкурентам потрапити на поле, де грала Apple.

Коли темп змін в окремому сегменті бізнесу на порядок вищий від звичайного, ставки робити марно. Вітер швидко перетворюється на тайфун, хвилі – на цунамі. Це землетрус силою у 10 балів.[93]

Енді Ґроув [1996]