Читать книгу Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса - Майкл Кусумано - Страница 3

Ми навчаємо стратегії в Гарварді та Массачусетському технологічному інституті вже майже 30 років. За цей період було здійснено значний поступ у мистецтві планування – закладено надійне аналітичне підґрунтя таких академічних дисциплін, як мікроекономіка, теорія ігор і соціологія. Ми надаємо студентам численний інструментарій для побудови стратегії, але майже не говоримо про те, як великі стратеги розмірковують, як народжуються і втілюються в життя їхні ідеї. Існує велика прогалина в нашому розумінні процесу становлення дійсно видатного стратега. Компанії та їхні керівники часто потрапляють під пильне око науковців, а от самі особистості, а також рішення, що визначають їхню кар’єру й долю створеного ними бізнесу, рідко стають предметом глибокого аналізу дослідників.

Коли стартував цей проект, ми зробили кілька важливих припущень. Одне з них полягає в тому, що керівники компаній і підприємці можуть багато чого перейняти від Ґейтса, Ґроува і Джобса, хай які унікальні й непересічні особистості вони є. У нас ніколи не виникало жодного сумніву, що ці троє не були типовими СEO[1] або бізнесменами, зважаючи на їхні особисті здібності або досягнення. Безумовно, вони були титанами в технологічній галузі. Разом із цим їхні методи вирішення ключових проблем були схожими – отже, ми дійшли висновку, що ці методи могли б допомогти керівникам і підприємцям сформувати більш системний підхід як до побудови стратегії, так і до її реалізації.

Друге припущення – це те, що належність цих трьох до світу високих технологій не завадить підприємцям інших галузей скористатися їхнім досвідом та усвідомити роль і значення стратегії та її здійснення. Ми віддали багато років дослідженню саме високотехнологічних компаній через швидкість, з якою там відбуваються зміни, адже стрімкий темп є винятковим стимулом вчасно збудувати правильну стратегію, а потім скрупульозно втілювати її в життя. До того ж технології, що швидко розвиваються, сьогодні є невід’ємною частиною будь-якого бізнесу. Швидкі зміни в соціальних мережах, хмарні обчислення, мобільні пристрої і навіть пристрої для носіння будуть впливати на більшість компаній протягом кількох найближчих десятиліть. Розуміння того, як стратегія розвивається в світі високих технологій, стало частиною ділового повсякдення.

Третє припущення полягає в тому, що стратегія та її реалізація нерозривно поєднані між собою. На заняттях студенти часто запитують: «Що важливіше, план чи його впровадження?» Після короткої паузи ми зазвичай відповідаємо іншим запитанням: «Чого б ви воліли: мати досконалий план, що погано виконується, чи невдалий план, реалізований ідеально?» Авжеж, жодний варіант не є прийнятним. Не може бути видатним план, який не виконується, так само як і нічого не варте майстерне виконання, якщо воно веде вас у хибному напрямку. Досвідчені керівники мають спрямувати організацію на правильний шлях, очолити її на цьому шляху та забезпечити результат. Як Білл Ґейтс одного разу сказав: «Погана стратегія зазнає невдачі, незалежно від того, наскільки добре ви обізнані, а невдале втілення зведе нанівець найкращу стратегію. Якщо у вас є слабкі місця, ви опинитеся поза бізнесом».[2]

Зрештою, ми впевнені, що видатними стратегами не народжуються. Більшість успішних керівників із часом навчаються мислити більш стратегічно і працювати ефективніше на тактичному й організаційному рівнях. Ми повернемося до цієї теми в заключному розділі нашої книги. Наразі ми доведемо, що Білл Ґейтс, Енді Ґроув і Стів Джобс не були великими стратегами від народження: під час свого першого перебування в Apple Джобс ледь не довів компанію до банкрутства; перша публікація Ґроува про управління бізнесом – High Output Management – була хіба що стислим довідником для керівника-операціоніста середнього рівня; знання Ґейтса у сфері менеджменту й бізнес-стратегії на час його відрахування з Гарварду мало кого могли вразити. Саме здатність учитися стратегії, її втіленню, знаходити нові можливості в межах власного бізнесу зробила їх такими успішними лідерами. Ми припускаємо, що топ-менеджери та підприємці, які візьмуть потрібні настанови до уваги, зможуть так само навчитися цього.

Певною мірою робота над цією книгою розпочалася в середині 1980-х, коли ми зайнялися вивченням, публікаціями, а також працею в галузях, пов’язаних з комп’ютерами, програмним забезпеченням і напівпровідниками. Ми додали інтерв’ю, що були проведені в трьох компаніях починаючи від 1987 року. У цілому ми спиралися на близько 100 наших інтерв’ю різних років, а також на книги, статті й матеріали, що були написані нами та іншими авторами. Протягом близько року ми зустрічалися кілька разів на місяць, щоб порівняти думки щодо наших трьох головних дійових осіб та спланувати книгу, перш ніж ми почали її писати. Наявна структура з п’яти головних правил та системи навичок (які, ми вважали, були притаманні всім трьом CEO) з’явилася в перші дні наших дискусій і зміцнила нашу впевненість у тому, що Ґейтс, Ґроув і Джобс мали багато спільного у своїх підходах до розв’язання стратегічних проблем.

Ми вже дякували багатьом з тих, хто допомагав нам в нашому дослідженні протягом останніх двох десятиліть, а зараз нам хотілося б висловити подяку керівникам, які восени 2013 року, коли проводилася більша частина досліджень, приділяли нам свій час і увагу. Насамперед ми хочемо подякувати Енді Ґроуву. Енді зустрічався з нами кілька разів у період від вересня 2013 до липня 2014 року. Він читав і коментував окремі частини рукопису, а також відповідав на численні електронні листи. Крім Ґроува, ми зверталися до Білла Ґейтса, але зустріч не відбулася – наприкінці осені 2013 року він перепросив за зайнятість.

Наша стратегія інтерв’ю (за двома винятками) полягала у спілкуванні з керівниками, які раніше тісно співпрацювали з Ґейтсом, Ґроувом та Джобсом, але потім залишили відповідні компанії. Ми нікого не хотіли поставити в незручне становище. Говорячи про винятки, ми мали на увазі Рене Джеймс, яка п’ять років працювала асистентом Ґроува з технічних питань, а на час нашої зустрічі вже була новим президентом компанії Intel, і Джоела Подольного, віце-президента з кадрових питань Apple, який працював разом з Девідом у Гарвардській школі бізнесу, а згодом у Єлі та Apple. Окрім зустрічей з Ґроувом, Джеймс та Подольним, ми мали ще дванадцять розмов восени 2013-го: ми хочемо подякувати Фреду Андерсону, Деннісу Картеру, Тому Данлепу, Карлу Еверетту, Пету Гельсінґеру, Френку Джиллу, Рону Джонсону, Полу Маріцу, Джону Рубінштейну, Расселу Зіґельману, Еві Теваняну і Лесу Вадашу.

Нам також дуже допомогли численні читачі рукопису та ті, хто писав відгуки на наші семінари. Серед них – наш представник Джеймс Левін, видавець Голліс Геймбух, також Хуан Алькасер, Дебора Анкона, Анкур Чавда, Скотт Кук, Донна Дубінські, Кеті Ейзенгардт, Андреас Ґолді, Мел Горвітч, Рід Гандт, Рене Джеймс, Керол Кауффман, Карім Лахані, Дуґ Меламед, Санджив Мірчандані, Тім Отт, Джоел Подольний, Алек Ремзі, Стівен Сінофські, Бред Сміт, Майкл Скотт-Мортон, Бен Слівка, Річард Тедлов й Ерік ван ден Стейн. Ми також дякуємо учасникам семінарів кафедри управління та технологій інженерного факультету Стенфорду, Лондонської школи бізнесу, школи бізнесу при Імперському коледжі, бізнес-школи Саїд Окфордського університету, конференції та семінару з питань стратегії в Гарвардській школі бізнесу та семінару з інновацій, підприємництва та стратегій у бізнес-школі Слоуна при Массачусетському технологічному інституті.

У нас було ще декілька незамінних помічників. У написанні кожного розділу нам допомагав Ерік Болдуїн, науковий співробітник Девіда. Він ретельно вивчав кожний аспект дослідження в пошуках нових прикладів, ідей, джерел і концепцій. Ми глибоко вдячні нашому редактору Мері Квек, яка вимагала від нас ясності у висловлюванні думок і зіграла вирішальну роль у розширенні нашої читацької аудиторії. На кожному етапі роботи підбадьорювала нас та надавала впевненості помічниця Девіда – Кетіджин Ґустафсон.

Безсумнівно, наші дружини – Террі Йоффі та Сяохуа Янг – прочитали багато варіантів рукопису і були нам за головних критиків, найкращих порадників і найвідданіших уболівальників.