Читать книгу Big Ideas. Das Management-Buch - Philippa Anderson - Страница 4

KLEIN ANFANGEN, GROSS DENKEN

UNTERNEHMEN GRÜNDEN UND ENTWICKELN

Alle Unternehmen beginnen mit einer Idee, ihr Erfolg hängt davon ab, was aus dieser Idee gemacht wird. Laut der Zeitschrift »Entrepreneur« scheitert beinahe die Hälfte aller Gründungen bereits in den ersten drei Jahren, vor allem der Anfang ist schwer. Auch die beste Idee muss mit Unternehmergeist kombiniert werden, also der Bereitschaft, Risiken einzugehen. Ohne sie wird selbst ein genialer Gedanke womöglich nie weiterverfolgt.

Andererseits sind nicht alle Ideen gut und nur ein unvernünftiger Unternehmer würde ein Produkt ohne sorgfältige Überlegung, Marktforschung und Planung auf den Markt bringen. Zwar gehört das Risiko zum Geschäft, aber erfolgreiche Unternehmer sind in der Lage, es einzuschätzen und unter Kontrolle zu behalten.

Realistische Angebote

Die Idee ist der erste Schritt – der nächste die Finanzierung. Manche Gründungen erfordern zwar wenig Kapital, aber für viele andere müssen größere Summen investiert werden. Bei diesen muss die Finanzierung für den Beginn und die erste Zeit vorab stehen. Ein Unternehmer muss also Geldgeber von seinem Konzept überzeugen – und davon, dass er seine Geschäftsidee in ein erfolgreiches Unternehmen umwandeln kann.

Voraussetzung dafür: Das Vorhaben muss profitabel sein. Oft lassen sich Ideen nicht so leicht umsetzen, selbst wenn sie auf dem Papier sehr überzeugend wirken. Kenntnisse über die Konkurrenz und den Markt sind erforderlich, um herauszufinden, ob tatsächlich Potenzial vorhanden ist. Wer will die gleichen Kundengruppen erreichen? Bieten die Wettbewerber direkte Konkurrenz- oder auch Ersatzprodukte an? Wie werden die Wettbewerber auf dem Markt wahrgenommen? Wie groß ist der Markt?

Die globalen Märkte sind hart umkämpft. Will ein Unternehmen eine profitable Nische finden, sollte sich sein Angebot durch Einmaligkeit auszeichnen, damit es Aufmerksamkeit weckt. Die meisten verfolgen eine Strategie der Differenzierung: Sie zeigen den Kunden, dass sie etwas bieten, das die Konkurrenz nicht hat – ein funktionales oder emotionales Alleinstellungsmerkmal (USP oder ESP).

»Nur eines ist schlimmer, als bei einem Versuch zu scheitern … und zwar, den Versuch erst gar nicht zu wagen.«

Seth Godin Unternehmer (geb. 1960)

So versucht jedes Unternehmen in jedem Stadium des Produktionsprozesses – von der Rohstoffgewinnung bis zum Service nach dem Kauf –, sich mit seinen Produkten und Dienstleistungen von allen anderen abzuheben. Buchläden präsentieren beispielsweise oft sehr viele Bücher zu ein und demselben Thema, die durch ihr Umschlagdesign, ihr Format und manchmal auch ihre Größe auffallen sollen.

Zwei Faktoren beeinflussen, wer sich einen Vorsprung sichern kann: Entweder man ist der Erste in einer Marktnische oder man unterscheidet sich stark vom Wettbewerb. eBay war 1995 die erste Online-Auktionsfirma, sie dominiert seither den Markt. Auch Volvo sah zuerst den Markt für Luxusbusse in Indien und erreicht dort einen sehr guten Absatz. Facebook war zwar nicht das erste soziale Netzwerk, aber es hat das am besten akzeptierte Produkt und daher Erfolg. Ist die Firma dann etabliert, steht sie direkt vor der nächsten Herausforderung: Der Absatz muss sowohl kurz- als auch langfristig wachsen.

Anpassung ist alles

Das dauerhafte Überleben hängt davon ab, dass sich ein Unternehmen laufend neu erfindet und umstellt. So bleibt es immer einen Schritt voraus. In dynamischen Märkten, die sich ständig verändern, verliert die ursprüngliche Idee oft schnell an Wirkung oder sie wird kopiert. Selten bewegen sich Unternehmen in einer konstanten Umgebung. Vielmehr sind sie wie lebende Organismen in Ökosystemen, die sich ständig anpassen müssen. In dem Buch Reinventing Giants (2013) schreiben Bill Fischer, Umberto Lago und Fang Liu, dass die chinesische Haushaltsgerätefirma Haier sich in den letzten 30 Jahren mindestens dreimal neu erfunden hat. Kodak dagegen, im 20. Jahrhundert ein riesiger US-Konzern, reagierte zu langsam auf die digitale Fotografie und ging bankrott.

Doch nicht nur das Unternehmen, auch der Gründer muss sich ändern. Die meisten Firmen bleiben so klein wie am Anfang, weil nur wenige Unternehmer bereit und fähig sind, den nächsten Schritt zu gehen und Personen als Mitarbeiter einzustellen, die nicht zu Familie oder Freundeskreis gehören. Die Entwicklung vom Unternehmer zur Führungspersönlichkeit stellt neue Anforderungen und erfordert ganz andere Fähigkeiten. Wo einmal Ideen, Energie und Leidenschaft zählten, werden plötzlich formale Systeme, Abläufe und Prozesse – kurz: Management – gebraucht. Gründer müssen lernen zu delegieren, zu kommunizieren und zu koordinieren – oder sie müssen Leute einstellen, die das können.

Wie Larry Greiner es in seinem Aufsatz Evolution and Revolution as Organizations Grow (1972) ausdrückte: Wenn ein Unternehmen wächst, ändern sich die Anforderungen. Sein Wachstumsphasenmodell (»Greiner Curve«) zeigt, dass es in der ersten Zeit nach der Gründung auf Eigeninitiative ankommt, während der Übergang zu nachhaltigem, erfolgreichem Wachstum nur mit erfahrenem Personal und festen Systemen möglich ist. Statt Unternehmergeist wird dann professionelles Management wichtig für die Entwicklung. Manchen Führungskräften wie Bill Gates und Steve Jobs gelang der Wandel vom unternehmerischen Gründer zum Unternehmensführer, doch viele haben große Schwierigkeiten mit den notwendigen Veränderungen. Einige scheitern bei dem Versuch, während andere von vornherein beschließen, nicht zu wachsen.

Im Gleichgewicht

Die Wachstumsgeschwindigkeit ergibt sich also aus den Wünschen und Fähigkeiten des Gründers. Die Idee ist nur überlebensfähig, wenn sie eine Nische füllt und der Gründer genug Unternehmergeist hat. Er muss die Idee – und sich selbst – flexibel an die Anforderungen des Unternehmens und des Marktes anpassen. Glück spielt zwar eine gewisse Rolle, aber das Gleichgewicht dieser Faktoren bestimmt, ob ein kleines Start-up großen Erfolg hat oder nicht.

»Wenn man den Wert seiner Ideen beweisen und andere Leute davon überzeugen muss, dafür zu bezahlen, denkt man sofort wesentlich klarer.«

Tim O’Reilly Unternehmer (geb. 1954)