Читать книгу Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - Роберт Саттон - Страница 12

В 2011 г. у нас прошел отличный ужин с Марком Гершоном. Мы планировали обсудить название книги и подобрать лучшие слова и фразы для описания масштабирования. Гершон идеально подходит для этой задачи, поскольку он зарабатывает на жизнь созданием названий: это и вода Dasani, и Swiffer, и самое знаменитое его творение, Blackberry. Гершон – творческий человек широкого профиля. Он пишет шутки для комиков вроде Джея Кэрни и Джея Лено, телесценарии и даже создал пару книг. Кроме того, он рисует карикатуры и преподает основы импровизации и стэндап-комедии. После обсуждения названия книги мы обратились к близкому вопросу: каким словом лучше всего описать неправильное масштабирование, антитезу распространению совершенства? Кто-то предложил «неразбериху» (clusterfug). Мы рассмеялись и согласились, что это вполне может считаться одним из самых цветистых и убедительных слов в английском языке, но решили, что название вроде «No More Clusterfugs» будет слишком шокирующим и туманным. (Как вы уже, наверное, догадались, мы использовали в разговоре несколько иное слово. Сейчас же мы занимаемся самоцензурой – заимствуя использованный Норманом Мейлером в книге «Нагие и мертвые»[6] эвфемизм fug (сор, пыль) – поскольку изначальное слово оскорбляло читателей.)

Мы не забыли того ужина. По мере развития нашего исследования мы поняли, что определение этого бранного слова в Urban Dictionary достаточно четко описывало множество элементов самых ошибочных усилий по масштабированию{11}. Изначально это был «военный термин для описания ситуации, вызванной слишком большим количеством бездарных офицеров, при этом слово “cluster” относится к “дубовым листьям”, отличительным знакам на униформе майоров и подполковников». Еще ближе выглядели другие определения: «состояние дел, возникающее из-за наличия в проекте слишком большого количества сотрудников и недостаточного числа тренированных людей». При чтении этих определений и изучении примеров, когда масштабирование привело к негативным последствиям, мы постоянно замечали появление трех элементов:

Мечтательность. Лица, принимающие решения, верят, что масштабирование – более простой процесс, чем показывают факты.

Нетерпение. Лица, принимающие решения, верят, что объект масштабирования настолько хорош и его настолько просто распространить, что торопятся заняться им, не дожидаясь готовности продукта и компании.

Некомпетентность. Лицам, принимающим решения, не хватает знаний о том, что именно они распространяют и как это делать. Это, в свою очередь, приводит к тому, что компетентные люди постепенно превращаются в некомпетентных.

И когда эти три элемента встречаются, возникает классический случай неразберихи. В итоге масштабировать идею не удается, но уже слишком поздно и слишком много средств потрачено. С этой проблемой связана и другая: лица, принимающие решения, не всегда понимают, когда они (и окружающие) оказываются на грани умственной перегрузки, бедствия и беспорядка. Поэтому как минимум поначалу они не принимают на себя ответственность, когда что-то идет не так, и не отказывают себе в удовольствии обвинить других в результатах собственной некомпетентности.

Усилия Стэнфордского университета по улучшению системы ИТ в 2003 г. отлично демонстрируют влияние этих трех ужасных факторов. Команда внутренних специалистов по ИТ и внешних консультантов решила отказаться от старой доморощенной системы, управлявшей работой с кредиторской задолженностью, закупками и персоналом, и заменить ее программой Oracle Financials. Лица, принимавшие решения, беспокоились, поскольку их изначальный план по поэтапному запуску системы в течение 2002 г. отставал на год. И хотя новая система была не завершена и не проверена надлежащим образом, они обманули себя и решили, что пора идти на штурм. Руководители «выдернули шнур» у старой системы и вынудили 4000 недостаточно обученных и не имевших поддержки пользователей начать применять новую систему с 1 сентября 2003 г.

Еще до начала этого «большого скачка» лидеры компании признавались сотрудникам Стэнфорда, что чувствуют назревающие проблемы: они предполагали, что данные будут теряться, сделки задерживаться, а у системы в целом слишком крутая кривая обучения. Лидеры компании даже выдали некоторым пользователям по небольшой боксерской груше, чтобы те били по ней, когда были не в силах сдерживать разочарование. Лидеры пытались немного разрядить обстановку, но их идеи совсем не веселили сотрудников. Те (совершенно справедливо) восприняли этот подарок как еще одно предзнаменование того, что руководители вынуждают их пуститься в поход, который со временем должен был стать колоссальным провалом. Поначалу Саттон увидел одну из этих груш в офисе необычно лояльной и усердной сотрудницы Стэнфорда. Та была на грани истерики и боялась, что ей никогда не удастся овладеть системой. И, насколько она понимала, никто в Стэнфорде не собирался помогать ей в освоении системы в ближайшие сложные месяцы.

Лидеры университета отчасти понимали, что собираются погрузить в путаницу и хаос 4000 людей, но не осознавали ситуации в полной мере. Они вместе мечтали о том, что система будет когда-нибудь завершена, тогда ее окажется легко освоить и они смогут разобраться со всеми трудностями. Невзирая на знание об основных рисках и проблемах (сопровождавшееся изрядным невежеством и отрицанием множества других), они были настолько нетерпеливы, что предпочли навязать систему 4000 неподготовленных жертв. Казалось, что раздача боксерских груш дает сотрудникам понять: «Мы не готовы, и вы не готовы, и наши действия превратят вашу жизнь в кошмар, но мы все равно сделаем то, что задумали. Так что заткнитесь и терпите». Некомпетентность лиц, принимающих решения, в частности неспособность заранее предвидеть тот ад, в который превратит их жизнь принятое решение, привела к волновому эффекту, в результате чего 4000 компетентных людей превратились в некомпетентных, беспокойных и смущенных из-за того, что они больше не могут выполнять свою работу.

Первый год после запуска Oracle Financials превратился в настоящий кошмар. К декабрю 2003 г. в отделе ИТ накопилось больше 500 неотвеченных просьб сотрудников о помощи. Команда ИТ была перегружена. Она пыталась помочь сотням разочарованных и часто недостаточно обученных сотрудников, одновременно с этим исправляя недочеты (не позволявшие в полной мере использовать систему даже самым толковым и обученным людям). Во время общих собраний и команда ИТ, и другие сотрудники постоянно говорили о «кризисе». Руководитель информационной службы Крис Хэндли предстал перед сенатом Стэнфорда в феврале 2004 г., через шесть месяцев после начала неудачного внедрения. Он признался, что большинство административных процессов занимало в два-три раза больше времени, чем при старой системе. Потери и ошибки данных делали процесс управления финансами «сложным, если не невозможным в данный момент». Хэндли признавал и другое: «В компании сложился плохой климат… на отдельных администраторах в школах и подразделениях лежит слишком высокая ответственность. Все эти люди гордятся своей работой и тем, что у них есть важная для нас информация. А сейчас они чувствуют себя обезоруженными, смущенными и пристыженными, потому что не могут доставить вам информацию». В последний раз Хэндли встретился с сенатом в октябре 2004 г. и сообщил о стабильно «медленном прогрессе в разрешении множества проблем». Через пару недель он ушел в отставку под предлогом «заботы о семье».