Читать книгу Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - Роберт Саттон - Страница 14

Лауреат Нобелевской премии по экономике и автор ряда книг Дэниел Канеман показывает, что для нас простота и скорость, с которыми мы выдаем суждения и предпринимаем быстрые, зачастую необдуманные действия, – одновременно и благо, и проклятие. Он называет это «автоматической Системой 1»[9]. Организации со своей укоренившейся историей, правилами, методами, стандартными процедурами и, конечно, образами мышления схожи. Когда люди, работающие вместе, делятся правильными навыками и нужной мотивацией, скоординированные (и часто непростые) действия могут развиваться быстро и с незначительным количеством ошибок. Когда дело касается масштабирования, такое случается в организациях, где люди имеют одинаковые взгляды и действуют соответственно.

Однако здесь кроется опасность: мы можем слишком быстро и слишком часто полагаться на укоренившееся поведение, особенно когда к нему склонны люди и организации. В исследовании Клиффорда Колджернесса и Джеффри Понтиффа была изучена судьба 122 765 американских военнопленных, захваченных в годы Второй мировой войны: 93 666 в немецком плену и 29 099 в японском. Ученые пытались понять, в какой мере старшие офицеры старались во время пребывания в лагерях воссоздать жесткую военную иерархию или смещались в сторону более горизонтальной и гибкой структуры. Результаты оказались поразительными: в лагерях с более иерархичной системой смертность узников была почти на 20 % выше. Традиционные иерархии эффективны при необходимости быстрых и скоординированных действий на поле боя. Однако они становятся слишком жесткими, когда для выживания в лагерях нужны гибкость и индивидуальность суждений. Попавшие в плен старшие офицеры, которые автоматически воссоздавали традиционный военный образ мышления, по сути создавали вредные организационные структуры – в отличие от тех людей, которые понимали, что им нужна иная модель (а затем и действовали соответственно).

Более важный урок этой истории в том, что управление «темным искусством масштабирования человеческой организации» требует изучения того, когда и как переключаться от быстрых к медленным типам мышления. По мнению Канемана, замедление и размышление о том, что и почему вы делаете, то есть переключение на утомительное, осмысленное, созерцательное и сознательное мышление Системы 2, как он ее называет, – лучшая защита, когда «вы находитесь на когнитивном минном поле», то есть не знаете достаточно, риски высоки или вы застряли на одном месте. Переключение на Систему 2 часто требует сознательного торможения вместо рывка вперед. Это изменение стоит проиллюстрировать советом, который получил Джером Групман, когда, еще будучи молодым врачом, никак не мог определиться с диагнозом пациента. «Настоящая мастерица своего дела» доктор Линда Льюис сказала ему: «Делать ничего не надо, просто постойте в стороне». Когда дело касается масштабирования, мышление в соответствии с Системой 2 означает, что вам нужно заблаговременно подумать над тем, что выбрать, как это спроектировать и улучшить, а также четко понять, что именно и как вы собираетесь распространять. Тут необходима постоянная бдительность, чтобы легкие и автоматические ответные реакции (отличительные черты Системы 1) не помешали вашим попыткам сохранить совершенство, когда вы разберетесь со своим образом мышления и порядком шагов.

CEO Nissan Карлос Гон отлично сказал об этом: «Вы должны напоминать пилота гоночной машины: знать, когда ускоряться, когда тормозить и когда менять передачу». Вспомните о подходе, который использовали Чак Изли и Амин Сабери при преподавании основ предпринимательства 10 тыс. студентов онлайн. По сути они смешали Систему 1 и Систему 2. Команда преподавателей часто замедлялась, размышляла, создавала и тестировала решения, которые затем упрощали ее работу. А студентам становилось проще публиковать свои труды, оценивать навыки и работу других, трудиться в командах. Их наставникам стало легче выбирать команды и направлять их действия. Выражаясь языком Гона, Изли и Сабери смогли понять, когда переходить на низкую передачу и жать на тормоз, чтобы потом они сами (и их студенты) могли вдавить педаль газа в пол и полететь по шоссе.