Читать книгу Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - Роберт Саттон - Страница 26

Студенты, работавшие с мужской футбольной командой Стэнфорда, на своем опыте узнали, как стоит, а как не стоит объединять людей вокруг «горячей» темы и заряжать их энергией. Они начали распространять статистику о несчастных случаях – это не имело вообще никакого эффекта. После мозговых штурмов и работы с прототипами возможных путей создания сильных эмоций у игроков группа обнаружила, что отличной (хотя и несколько карикатурной) метафорой для треснувшего черепа может стать разбитый арбуз. И она помогала привлекать внимание и убеждать людей использовать шлемы.

Тут и началось «Арбузное наступление» (Watermelon Offensive). Перед встречей со спортсменами группа разбросала разбитые арбузы по полю и развесила на стадионе плакаты, на которых были изображены студенты без шлемов, лежавшие без сознания на земле с разбитыми арбузами около голов. Группа напечатала миниатюрные варианты плакатов, заламинировала их и прикрепила к рулям велосипедов, принадлежавших игрокам. Затем группа собрала команду, посмеялась вместе с ними над арбузами и разбила еще несколько на глазах у игроков. Акция получила название Love Your Lobes («Любите свои мозги»), иначе говоря – «Любите жизнь и заботьтесь о своих мозгах». В конце акции игрокам рассказывали историю Кэли и делились статистикой по безопасности. Такой переход от одного метода убеждения к другому поднял дух и приверженность идее у футбольной команды, пробудив сильные общие эмоции – ощущение сообщества, – которые отличают любую эффективную «горячую» тему.

Затем группе потребовалось связать эти чувства и намерения с действием. Она убедила игроков подписать обязательство носить шлемы, опубликовать фотографии себя и товарищей по команде в шлемах на странице «Арбузного наступления» в Facebook и пообещать: «Если я поймаю другого участника команды без шлема, то брошу в него арбуз, по возможности сфотографировав это». Группа снабдила игроков запасом арбузов (которые те стали бросать в товарищей по команде, не носивших шлемы) и принялась регулярно разбивать и разбрасывать арбузы на полях для укрепления идеи.

Игроки, давшие клятву и ставшие жить в соответствии с ней, начали серьезнее относиться к этой идее, поскольку принесли обязательство в присутствии товарищей по команде и студенческих групп. Изменить приверженности куда сложнее, если вы заявили о ней публично (а не перед парой человек). Клятва, сообщения в Facebook и битье арбузов усиливали ответственность: каждый спортсмен был частью небольшого сообщества, обязавшегося жить в соответствии с новым образом мышления и способного заставить «коллег» следовать своим обещаниям.

Участники футбольной команды стали носить шлемы при езде на велосипеде по кампусу, даже тот, кто публично заявлял «Ничто и никогда не заставит меня его надеть». Игроки начали понимать тактику «Арбузного наступления» и мотивацию студентов группы, изучавшей масштабирование. Но главное – у них появились желание и возможность помочь на следующем этапе: в распространении идеи в других командах. Прошло совсем немного времени, и шлемы начали носить десять участниц женской команды по хоккею на траве и семь из девяти участниц женской футбольной команды, пользовавшихся велосипедами.

Бойня в День св. Валентина и JetBlue: прежде всего сосредоточимся на крутых решениях{21}

«Арбузное наступление» – простой пример того, как одна группа начала обсуждение горячей темы, нашла отличное решение и запустила цикл – так что поведение игроков и их убеждения постоянно усиливали друг друга. Мы изучили комплексную инициативу компании JetBlue Airways, показавшую, как запустить цикл, сосредоточившись прежде всего на отличных решениях. Все началось, когда руководитель среднего звена в JetBlue Бонни Сими решила повлиять на своих коллег, чтобы они изменили свое поведение и поверили в другой, лучший образ мышления.

14 февраля 2007 г. на нью-йоркский аэропорт им. Кеннеди обрушился ледяной шторм, в результате чего аэропорт закрылся на шесть часов. Авиакомпания JetBlue, активно работавшая там, оказалась застигнутой врасплох, а ее системы и инфраструктура не были готовы к решению задачи. В тот день сотни ее пассажиров сидели в девяти самолетах на взлетной полосе в течение десяти часов, а за следующие шесть дней были отменены более тысячи рейсов. После этого авиакомпания подверглась унижениям в прессе и издевательствам на ток-шоу, участники которых особенно акцентировали внимание на миссии компании «вернуть человечеству вкус к путешествиям». Постепенно этот кошмар привел к изгнанию CEO и основателя компании Дэвида Нилемана – несмотря на все его благородство, изящество, готовность взять на себя ответственность за фиаско и усилия, предпринятые для восстановления системы.

Разобраться с операционными и культурными проблемами, приведшими к «бойне в День св. Валентина», было непросто. Бывший руководитель American Airlines Рассел Чу предпринял в 2007–2008 гг. ряд мер, направленных сверху вниз и поначалу казавшихся многообещающими. Однако грозы в июле и августе 2008 г. привели к отмене 814 рейсов JetBlue. Непоследовательная реакция JetBlue на эти события показала, что компании не удалось избавиться от системных проблем координации и коммуникации. Начав работу в 1999 г. с нуля, JetBlue расширила свой флот от нескольких самолетов до ста. Отчасти это было связано с тем, что, когда возникали неожиданные проблемы, всегда находились героические личности, способные сделать невозможное, чтобы выпускать рейсы вовремя и радовать пассажиров. К сожалению, к 2007 г. героического образа мышления, когда-то обеспечившего компании успех, уже было недостаточно. JetBlue столкнулась с классическим примером ситуации «то, что привело нас сюда, не сможет повести нас дальше». Мы уже говорили об этом в главе 1 – при росте размеров и сложности организации нужно сильно измениться или вообще отказаться от того, что когда-то обеспечило успех.

Чтобы понять, как работал этот «героический» образ мышления – и в чем состояли его недостатки, – посмотрим, что произошло, когда капитан и директор по клиентским впечатлениям JetBlue Бонни Сими сама стала пассажиркой на рейсе, вылетавшем из аэропорта им. Кеннеди 10 августа 2008 г. Председатель правления JetBlue Джоэл Петерсон находился на борту рейса, направлявшегося в Сан-Хосе. Плохая погода накрыла Нью-Йорк, аэропорт закрылся на пару часов. Сими поговорила с экипажем корабля, а затем позвонила знакомым членам вспомогательного подразделения JetBlue под названием Crew Services. Она узнала, что многие из задержанных в аэропорту рейсов могли отменить, поскольку у пилотов близилось время «тайм-аута», то есть установленной правилами Федерального управления гражданской авиации максимальной продолжительности работы. К сожалению, группа JetBlue System Operations (координировавшая полеты) еще не имела этой информации, поскольку системы, которыми пользовались планировщики экипажей, диспетчеры и контролеры полетов, не были связаны между собой.

Подождав еще пару часов после разрешения на возобновление полетов, Сими поняла, что экипаж, который отвечал за ее рейс, уже близок к «тайм-ауту». Поэтому она связалась со знакомым контролером JetBlue и спросила, может ли он позвонить службам аэропорта и обсудить возможность более раннего вылета. Через несколько минут служба аэропорта попросила капитана корабля, в котором сидит Сими, занять место в голове очереди на вылет. Почти сразу самолет вылетел в Сан-Хосе. Во время полета Сими объяснила Петерсону, что подобные корректировки в ручном режиме не могут масштабироваться, поскольку JetBlue управляет более чем 800 полетов в день. И если бы компания не улучшила свои стандартизованные процессы, не создала более грамотную и интегрированную систему и не взяла на вооружение новый способ мышления в нестандартных ситуациях (irregular operations, IROP) вроде плохой погоды, ей пришлось бы и дальше безуспешно сражаться с проблемами. Сими была убеждена, что лучший способ решить проблему IROP – не полагаться на героизм отдельных сотрудников или решение проблем по принципу «сверху вниз». Нужно выявить и исправить недостатки силами сотрудников «на передовой» и выстроить более качественную коммуникацию как в компании, так и между ней и пассажирами.

Председатель правления Петерсон, CEO Дэвид Баргер и операционный директор Роб Марустер согласились подержать предложенный Сими подход. Осенью 2008 г. Сими собрала для решения задачи около 120 менеджеров и сотрудников, непосредственно работавших с клиентами. Эта разношерстная группа включала специалистов по бронированию билетов, пилотов, диспетчеров и планировщиков экипажей. Сими предположила, что JetBlue нужно объединить ранее изолированные функции и действия, снижая важность столь любимого компанией «героизма». Она попросила участников вместе заняться решением проблемы IROP и распространением нового образа мышления, связанного с «системой» и «постоянным улучшением», в JetBlue. Мантра команды, получившей название IROP Integrity, состояла в улучшении процессов отмены рейсов, восстановления после решения проблем и коммуникации. Сими озвучила амбициозную цель: когда плохая погода накрывала Кеннеди или другой аэропорт и нужно его закрывать, JetBlue должна решить все проблемы, связанные с форс-мажором, в тот же день. Система должна была полностью восстановить работоспособность в течение дня после установления нормальной погоды.

Операционный директор Марустер спросил членов группы, кто верит в возможность таких перемен. Руки подняло несколько человек. Большинство отнеслось к идее скептически, а кое-кто – и с откровенным цинизмом. Их сомнения были оправданны. На их глазах только что потерпел фиаско серьезный проект, связанный с улучшением работы. А новые идеи требовали, чтобы люди во всех уголках компании наметили шаги, связанные с открытием или закрытием аэропорта (общение с экипажами, пассажирами, другими аэропортами, соблюдение правил и тысячи других мелочей). Цель состояла в том, чтобы выявить и исправить каждое неверное действие. Сими не боялась скептицизма или серьезных препятствий. Она использовала подход «сначала делай, потом говори». Так, она попросила группу ради смеха в течение дня записать на стикерах все шаги, необходимые для приостановки, а затем и возобновления работы JetBlue в аэропорту им. Кеннеди в случае нелетной погоды. Также она попросила отметить розовым листком каждый элемент, требовавший изменения системы. Через несколько часов группа создала огромную карту, состоявшую из нескольких тысяч листков – в том числе более тысячи розовых, сигнализировавших о «больных» точках.

Это упражнение по «созданию карты процесса» позволило выявить целый ряд недочетов в системе, и многие сотрудники в первой группе оставались скептичными. Но все согласились еще раз испытать подход Сими и привлечь к работе других сотрудников JetBlue. Сими при поддержке руководства настаивала на сохранении подхода «сначала делай, потом говори», а проект IROP вырос уже до 12 команд. Каждая из них занималась улучшением разных частей системы (не зависящих от частных условий). Команды выявили ряд проблем и внедрили решения, связанные с более глубоким пониманием людей, действий и связей, обеспечивавших работу JetBlue. Они завершили более сотни проектов по улучшению и вдохнули жизнь в нововведения в ряде областей: предоставление более точной и своевременной информации для пассажиров и членов экипажа о нелетной погоде, отмене рейсов и задержках; ясный и лишенный жаргона язык на сайтах для клиентов; улучшение коммуникации между сотрудниками, игравшими различные роли и работавшими в разные смены. Операционная деятельность постепенно улучшалась, а сотрудники начали привыкать к новому образу мышления – способствовавшему пониманию, выстраиванию и восстановлению связей между частями системы, а не личному героизму.

Первое большое испытание произошло, когда 20 февраля 2010 г. на аэропорт им. Кеннеди обрушился ледяной шторм, гораздо более сильный, чем в День св. Валентина в 2007 г. Однако, как и говорила Сими всем скептикам в 2008 г., большинство возникших у компании из-за этого проблем были решены в течение дня, и система полностью восстановилась на следующий день. После значительно более слабого шторма в 2007 г. потребовалось шесть дней, пока все не пришло в норму, и эта ситуация обошлась JetBlue примерно в 41 млн долларов. Шторм 2010 г. стоил компании около 500 тыс. долларов. Еще более впечатляет то, что объем всех затрат компании, связанных с задержками по погодным причинам в 2010 г., составил около 10 млн долларов.

Значительно более сложное испытание возникло после урагана «Сэнди» в 2012 г., когда вместе с остальными авиакомпаниями JetBlue отменила почти все рейсы (более 1000) за три дня, пока крупнейший атлантический ураган из зафиксированных в истории бушевал на Восточном побережье. Лидеры JetBlue и представители команд из разных подразделений еще за несколько дней до урагана запланировали сценарии лучшего и худшего развития событий. Проект IROP Integrity научил их лучше понимать, как сочетаются индивидуальные роли и сферы ответственности. Мантра IROP «отмена, восстановление и коммуникация» проявлялась в тысячах взаимосвязанных больших и малых действий сотрудников JetBlue, начиная от массивной кампании в социальных сетях, рассказывавшей о закрытых аэропортах и отмене рейсов, и заканчивая героическими усилиями сотрудников JetBlue по всей стране, помогавших пассажирам и коллегам справляться с перерывами в работе, бедствиями и разрушениями, вызванными штормом. JetBlue возобновила рейсы в течение часа после того, как Федеральное управление гражданской авиации разрешило открыть аэропорты, закрытые при приближении «Сэнди». Участники экипажа были особенно горды тем, что после открытия аэропорта Кеннеди первым взлетел борт JetBlue.

И основой всех этих успехов была работа группы, которая не верила, что системный образ мышления – или что-либо еще – способен улучшить реакцию JetBlue на перерывы в работе. Однако все скептичные первопроходцы желали слушать, были готовы рискнуть и предпринять пусть небольшие, но реальные действия. Брайан Тоул, генеральный менеджер аэропорта Сан-Диего и один из первых участников команды IROP, говорил так: «Когда я впервые посмотрел на этот проект [IROP Integrity], то подумал: “Как, черт побери, мы можем разобрать это на кусочки?” А глядя на Бонни, я не мог отделаться от мысли: “Какие мозги нужны, чтобы взять всю эту махину и свести ее к кучке липких листков розового цвета?” Поразительно, насколько убедительным может оказаться клочок бумаги. Эта история научила меня тому, что нет ничего невозможного».