Читать книгу Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - Роберт Саттон - Страница 21

Измерение «буддизм-католицизм» играет важную роль в каждой истории масштабирования. Успех осложняет дело: по мере расширения присутствия выбор становится все более сложным, рискованным и влияет на жизнь множества людей и компаний. Разумеется, при масштабировании нужно учитывать и массу других важных моментов – национальную культуру или организационный образ мышления (насколько великой должна быть роль каждого из этих факторов при выходе в новую страну?); тщательное заблаговременное планирование или обучение в процессе работы (как и когда выстраивать компромисс между ними?); централизация или децентрализация (как много власти должно остаться у нескольких людей наверху, а сколько должно быть отдано множеству людей во всей организации?). Нельзя сказать «производить», «покупать» или «арендовать» (что лучше – создать собственную зону совершенства, купить существующую команду или небольшую компанию с нужным опытом или же нанять консультантов, чтобы научить совершенству ваших нынешних сотрудников?). В какой-то момент мы даже собрали список из более 50 различных решений по масштабированию.

Мы посвятили много часов изучению этих вопросов – обсуждению с людьми, находившимися на «передовой» масштабирования, и созданию каталога исследований на эту тему. Поначалу мы планировали создать короткий список и сформулировать несколько советов по поводу их сочетания. Через несколько дней мы поняли, что, выражаясь словами Йоги Берра[12], «это сплошное дежавю». Хотя каждое решение развивалось по-разному, казалось, анализ всегда заканчивается одним: компромиссами и напряжением между поддерживающими и запрещающими подразделениями, а также отходами от шаблона, метода или поведения. Иными словами, мы каждый раз приходили к континууму «буддизм-католицизм», независимо от начальных условий.

Возьмем, например, выбор между работой в одиночку и с партнерами. Партнер может помочь ресурсами, опытом и возможностью связаться с большим количеством людей, работать в большем количестве мест – иными словами, обеспечить более заметное присутствие (и быстрее). Но сложнее сохранять чистоту изначальных моделей, особенно когда у партнера иная история, другие идеи, вкусы, навыки и информация (а так бывает почти всегда). Партнерства создают буддистское напряжение. In-N-Out Burger считается одной из самых успешных и любимых клиентами сетей быстрого обслуживания в США – а ее сотрудники очень гордятся своей работой. В отличие от основных конкурентов, таких как McDonald’s, Burger King и Wendy’s, компания сама владеет и управляет всеми торговыми точками, что помогает ей сохранять контроль над качеством еды, внешним видом ресторанов и клиентскими впечатлениями. In-N-Out была основана в 1948 г., но к 1978 г. у нее было меньше 20 ресторанов, причем все в Калифорнии. Для сравнения, после того как Рэй Крок начал продавать франшизы McDonald’s в 1950-х, приток денег и знаний о местных реалиях позволил компании открыть 5000-й ресторан в 1978 г. (в Канагава). К 2013 г. репутация In-N-Out среди клиентов была значительно лучше, чем у McDonald’s. Но решение идти в одиночку привело к тому, что компания открыла не больше 300 ресторанов в пяти западных штатах США – каждый из которых был почти полным клоном других. К тому же моменту количество ресторанов McDonald’s превысило 34 тыс. более чем в 100 странах – причем, невзирая на стандартизацию, они различались намного сильнее, чем In-N-Out (особенно сильно различия были видны в разных странах).

Отчасти In-N-Out сторонится партнеров, поскольку верит, что утрата контроля означает утрату совершенства – а не полезную адаптацию к местным вкусам или приток великих идей. Студия Pixar, знаменитый создатель анимационных фильмов серии «История игрушек», «Приключения Флика», «Рататуй», «Вверх!», «Храбрая сердцем» и «Суперсемейка», отказывалась от сотрудничества с партнерами из киноиндустрии по тем же причинам. Довольно рано Pixar заключила союз с Disney, чтобы решить проблему с дистрибуцией и рекламой своих фильмов. При этом компания фанатично относится к тому, чтобы самостоятельно создавать фильмы и контролировать процесс{18}. Когда мы интервьюировали в 2011 г. одного из руководителей Pixar Тома Портера, он подчеркивал, что каждая часть каждого фильма студии, созданного к тому моменту (или находившегося в производстве), была сделана штатными сотрудниками Pixar в главном офисе компании в Эмеривилле. Такая ситуация сохранилась даже после того, как Pixar была куплена Disney в 2006 г. Руководители Pixar Стив Джобс, Джон Лассетер и Эд Кэтмелл тщательно спланировали условия сделки так, чтобы Pixar сохранила контроль над своей судьбой – а это произошло благодаря тому, что Джобс стал в результате сделки крупнейшим акционером Disney.

Вариации или новые идеи, приходящие благодаря партнерству, могут также подпитывать инновации, а не ограничивать их, как мы видели на примере успеха McDonald’s в странах вроде Индии и Китая. Один из доводов в пользу партнерства – возможность объединения идей. В 2000 г. CEO Procter & Gamble Aлан Лафли решил, что этому гиганту необходимо стать более креативным – продавать более инновационные продукты и распространять творческое мышление на всех уровнях. В P&G был сформирован новый тип связей с другими компаниями по принципу Connect & Develop («соединяться и развиваться»). Она даже начала сотрудничать со своим конкурентом Clorox в разработке пищевой пленки Glad Press’n Seal (которая быстро стала лидером рынка).