Читать книгу Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - Роберт Саттон - Страница 19

Поиск правильного сочетания «стандартного» и «кастомизированного» при масштабировании часто требует путаного, затратного по времени и деньгам процесса проб и ошибок. Но некоторые стратегии позволяют ускорить обучение. Лучший вариант – начать с готовой моделью или шаблоном, которые работают в общих условиях, и внимательно смотреть, какие ее аспекты требуют перестройки, замены или отказа. Рекомендуем избегать искушений и не запускать (без особой нужды) не доказавшую свою жизнеспособность комбинацию различных методов, пусть и лучших.

Поучительной историей на эту тему поделился Габриэль Шулански из Уортонской школы бизнеса. В 1990-х деятельность Xerox (тогда носившей название Rank Xerox) в Европе была поначалу довольно успешной; четкие и детальные «рецепты», работавшие в одной стране, переносились в другие. Например, целостный подход к продаже цветных копиров, работавший в Швейцарии, был использован в ряде других стран. Масштабирование программы стоило около 1 млн долларов, но позволило сэкономить около 200 млн. Руководители компании были настолько рады, что запустили более масштабную программу лучших методов процесса продажи, в которой тщательно выбирали элементы лучших практик из разных компаний. Этот не протестированный заранее «коллаж» так и не был успешно внедрен ни в одной из стран: лидеры и команды Xerox, несмотря на все старание, не имели практических примеров, демонстрирующих работоспособность программы, и плохо представляли себе, чего ждать и что делать дальше. По словам Шулански, Rank Xerox нарушила одно из базовых правил репликации: прежде всего важно выявить шаблон, который можно «увидеть» и «потрогать» в одном и вполне конкретном месте.

Именно это сделала организация «Герлскауты Северной Калифорнии», работавшая вместе с фондом Thrive Foundation for Youth в 2010–2013 гг.{17} «Герлскауты» были одной из нескольких некоммерческих организаций, выбранных Thrive для воплощения результатов социальных исследований в виде программ, помогающих молодым людям в возрасте 11–18 лет полностью реализовать свой потенциал. Материалы Thrive были основаны на потрясающей книге Кэрол Дуэк «Гибкое сознание»[10], бестселлера Чипа и Дэна Хитов «Переключайтесь»[11] и ряде других подобных исследований. Эти материалы были поначалу протестированы и уточнены в ходе 24-дневной пилотной программы в Редвуд-Сити. Участниками стали девятиклассники, имевшие немало шансов вылететь из школы. Программа включала уроки выявления «искры» в молодых людях («того, что зажигает вас и вовлекает сильнее, чем что-либо»), развития «образа мышления, основанного на росте» (то есть восприятия ваших способностей как чего-то изменяемого, а не высеченного в камне раз и навсегда), а также постановки и достижения целей.

В первые три года сотрудники «Герлскаутов» и команда Thrive много узнали о том, как адаптировать программу, не подрывая и не размывая изначальные цели Thrive в области обучения. Ежегодно в программах организации участвует около 50 тыс. девочек, в основном в управляемых волонтерами отрядах и лагерях. Многие взрослые волонтеры начинают работу с отрядами, когда их собственные дочери еще ходят в детский сад. Когда те становятся подростками, появляется необходимость в новых подходах, с которыми и помогает Thrive. Когда Хизер Вильхауэр, руководитель программы Girl Scouts Thrive, впервые представила ее 40 взрослым волонтерам в 2010 г., тем понравилась основная концепция, однако материалы показались слишком похожими на школьные. Вильхауэр объяснила, что «похожие на школьные» значило «учащимся нужно много сидеть, писать и думать. Много письменных заданий и слишком мало дел, требовавших объединяться, вставать, двигаться и общаться». Еще одна проблема состояла в том, что материалы были по большей части разработаны исследователями, которые настаивали на точном повторении шагов и языка, использовавшихся в контролируемых исследованиях и пилотных программах. Первую пару раз, когда Вильхауэр представляла программу, сотрудники Thrive говорили: «Вы используете не те слова» или «Это нужно сформулировать вот так…» и настаивали, чтобы она повторяла заученный текст как попугай – хотя волонтеры пропускали мимо ушей все скучные слова. Вильхауэр верила, что концепции Thrive – при правильном обращении – могли бы помочь тысячам девочек. Но она беспокоилась о другом: «Я сама была герлскаутом, а потом и руководителем их группы, а затем волонтером, прежде чем вошла в штат. Я знала, что это вряд ли возможно: наши лидеры просто не стали бы зачитывать сценарий слово за словом, для них куда важнее изложить суть».

Вильхауэр и ее коллеги из «Герлскаутов» принялись работать с командой Thrive над тем, чтобы сделать программу «менее похожей на школу», «меньше рассказывать девочкам» и давать им «больше самостоятельности в действиях». Поразительный контраст между классами, в которых проводилась пилотная программа, и жизнью в лагерях стал еще одной причиной, из-за чего полная репликация была бы не самым мудрым решением. Лекция о работе мозга интересна, если альтернатива – математика и чтение. Но она будет невероятно скучной, если есть другие занятия – пение, туризм, путешествие по лабиринту или строительство робота из Lego. Персонал начал сокращать продолжительность учебных занятий и вводить игры, дававшие девочкам возможность подвигаться и взбодриться, но при этом чему-то их научить. Например, для демонстрации работы нейронов и синапсов девочки бросают друг другу мяч и сами убеждаются в том, что, следуя определенному ритму движений, они могут передавать мяч все быстрее и быстрее.

Разработка и распространение программы Girl Scouts’ Thrive время от времени становились запутанными и сложными. Путешествие сопровождалось активной коммуникацией между взрослыми волонтерами, девочками, персоналом «Герлскаутов» и Thrive, а также лидерами в области развития молодежи – особенно по вопросам того, какие элементы особенно важны для концепций Thrive, а какие можно отбросить, упростить или сделать более интересными. Так, в самом начале работы по программе тренинга взрослые волонтеры сопротивлялись оценке навыков девочек в достижении целей по шкале от 1 («отсутствие навыка») до 5 («мастерство»). Например, их просили оценить, насколько хорошо девочки могут переключаться с одного стиля общения на другой, когда что-то начинает идти не так. Волонтеры возражали, поскольку «Работа “Герлскаутов” основана на позитивных принципах, а это предложение казалось слишком оценочным». Шари Тереси, старший руководитель организации по работе с волонтерами, придумала необычное решение. Она спросила у волонтеров, понравится ли им, если вместо цифрового рейтинга для оценки будут использоваться названия разных стадий развития бабочки. Они восприняли новую идею с большим энтузиазмом.

Работа над программой Thrive не завершена до сих пор, но ключевые участники согласны, что она постоянно улучшается, вовлекает все больше девочек и взрослых и помогает молодым людям найти в себе искру, сформировать образ мышления, направленный на рост, а также научиться ставить цели и достигать их. В 2012 г. в программе приняло участие около 600 взрослых и 5000 девочек. Если воспользоваться аналогией с Lego, то от каких-то изначальных «узлов» пришлось отказаться, а другие перестроить. При этом некоторые изменились незначительно. Вильхауэр рассказывала нам, что с самого начала работы и волонтеры, и девочки с удовольствием принимали похвалы, связанные с развитием образа мышления, ориентированного на рост. Легко запомнить, что девочек надо хвалить не за природные способности, а за упорный труд, позволивший получить высокую отметку в школе или справиться с тяжелым заданием. А как показывают исследования Кэрол Дуэк, подобная похвала поддерживает нужный уровень смелости и доверия к себе.

Подход «Герлскаутов» к программе Thrive напоминает нам о том, как Говард Шульц постепенно создавал то, что позже стало империей кофе Starbucks. В 1986 г. он открыл небольшую сеть кофеен в Сиэтле под названием Il Giornale. Поначалу каждая из них представляла собой умелую репликацию итальянского эспрессо-бара, однако Шульц постоянно менял обстановку в соответствии с американскими вкусами. И когда клиенты начали жаловаться, что в баре им приходится стоять, а в качестве музыки звучит итальянская опера, Шульц добавил стулья, сменил музыку на джаз и другие стили, более приятные американскому уху. И «Герлскауты», и Шульц точно скопировали шаблон, работавший в другом месте. Затем, когда появились свидетельства, что какие-то элементы плохо «перенесли путешествие», им хватило смирения и гибкости, чтобы полностью отказаться от них, что-то скорректировать или найти лучшие решения.