Читать книгу Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - Роберт Саттон - Страница 17

Обосновать и ту и другую крайность могут многочисленные кейсы и исследования. На «католической» стороне, где общие методы повторяются с минимальными отклонениями, сложно спорить с успехом In-N-Out Burger и See’s Candies. Эти любимые многими американцами сети избегают кастомизации. Набор продуктов, униформа сотрудников, тренинги и процедуры (как и почти все остальное) везде одинаковы. In-N-Out или See’s store – идеальные приверженцы репликации. Стоит также рассмотреть принятую в Intel философию Copy Exactly! («Точная копия!»), впервые внедренную этим гигантским производителем в 1970-х: «В своей простейшей форме все, что влияет на процесс, копируется до мельчайших деталей, за исключением случаев, когда это физически невозможно или внедрение изменений приведет к появлению значительных конкурентных преимуществ». После того как метод Copy Exactly! стал привычным для Intel, прибыльность и качество значительно выросли как на старых, так и на новых заводах. Эта философия работает, потому что производственная система в высшей степени точна и последовательна. Она позволила Intel быстро отслеживать и учиться новому из неожиданных источников. Продавец из одного подразделения Intel как-то рассказал нам об автомате, который вдруг начал производить значительно меньше дефектных чипов в единицу времени. В процессе расследования сотрудники Intel обнаружили, что поставщик случайно установил машину немного сбоку от центра производственной линии (буквально на несколько миллиметров). Intel скопировала точное положение этой машины на своих двадцати с лишним заводах – и количество качественных чипов выросло везде.

Сила клонирования только подкрепляется свидетельством компании с 2444 франшизными торговыми точками, изученными Сидни Уинтером из Уортона и его коллегами в 1991–2001 гг. Исследователи не называли имени компании, однако она очень напоминает Mail Boxes Etc или UPS (которые оказывают почтовые и копировальные услуги, а также продают канцтовары). Когда франшизы, управлявшие этими торговыми точками, добавили «нестандартные» услуги, такие как фотографирование на паспорт или организация денежных переводов, последствия получились крайне плохими. Эти буддистские шаги оказались напрямую связаны с более низкой выручкой магазинов и повышением риска закрытия. Исследователи решили, что лучший вариант для компании – максимально точное копирование изначальных элементов.

Тем не менее, невзирая на успех Copy Exactly! и исследование Уинтера, требование того, чтобы каждый сотрудник, команда, направление бизнеса или местный офис в точности повторяли принятые методы или бизнес-модель, не всегда может считаться рецептом успеха. Исследование в области образования (в которое были включены результаты программы CATCH по улучшению состояния здоровья младших школьников и программы Artemis, помогающей старшим школьникам более эффективно заниматься исследованиями в интернете) заставило Марту Стоун Виске и Дэвида Перкинса заговорить о «ловушке тиражирования» или «ошибочном убеждении в том, что мы можем достичь того же результата, делая то же самое всегда и везде».

Ловушка тиражирования может преследовать и компании. Стоит спросить об этом хотя бы лидеров Home Depot. В 2006 г. в Китае открылось 12 магазинов сети под слоганом «Вы можете это сделать, а мы поможем». Подобный подход в стиле «сделай сам» (do it yourself, DIY) отлично работает в США, однако вступает в противоречие с подходом «сделай это для меня» (do it for me, DIFM), привычным для китайцев. Большинство жителей Китая не имеет достаточного пространства или инструментов для улучшения своих домов и не воспитаны в духе DIY. Кроме того, труд в Китае значительно дешевле, поэтому покупатели, которые могут позволить себе приобрести что-то в Home Depot, обычно могут и нанять кого-то для работы. Подход DIY, принятый в Home Depot, провалился: последний магазин в Пекине закрылся в 2011 г., а оставшиеся в стране семь магазинов были закрыты к концу 2012 г. Эксперты по Китаю – и даже пресс-секретарь Home Depot – заявили, что поражение вызвано чрезмерной негибкостью компании и невежеством в отношении рынка. Стивен Керн из Университета штата Флорида объяснил, что в таких ситуациях крайне важно соответствовать местной культуре: «Вы не можете просто спрыгнуть туда на парашюте». А компания Yum! крупный конгломерат, владеющий сетями фастфуда KFC, Pizza Hut и Taco Bell, использовала значительно более буддистский подход. Она преуспевает в Китае со своими 4000 торговых точек KFC и Pizza Hut, поскольку это идеальный пример компании, адаптирующей свою стратегию к условиям Китая. Например, KFC продает в своих ресторанах пироги с яйцами, соевое молоко и другие продукты, не входящие в меню за пределами Китая.

Буддистский подход также позволяет создать альтернативы для клиентов, сталкивающихся с морем бездушных клонов. Основатель и CEO гостиничной сети Joie de Vivre Чип Конли активно использовал для ее роста буддистскую стратегию – а затем продал сеть из тридцати пяти не похожих друг на друга отелей компании Geolo Capital за 300 млн долларов в 2010 г. Конли использовал умную технику для формирования образа и ощущения от каждой из своих гостиниц{14}: он выбирал журнал, который лучше всего отражает ожидания и стремления целевых клиентов, затем формулировал пять слов для описания сути отеля, после чего придумывал способы, позволявшие доносить ее до клиентов и сотрудников и испытывать ее всеми пятью чувствами.

Конли изобрел эту технику в 1987 г. после того, как собрал миллион долларов для покупки своего первого объекта недвижимости. В то время гостиница Phoenix Hotel представляла собой полуразрушенное здание в захудалом сан-францисском районе Тендерлон и чаще всего сдавала номера с почасовой оплатой проституткам. Первое собрание управленческой команды Конли превратилось в лишенный основной линии спор о том, как изменить ситуацию. Затем Конли осенило: а почему бы каждому из участников не выбрать журнал, который лучше всего описывает целевого клиента? Все, за исключением одного, выбрали Rolling Stone. Затем команда сформулировала пять прилагательных для описания сущности отеля – бунтарский, причудливый, предприимчивый, крутой и молодой сердцем – и нацелилась на рок-музыкантов. Эти прилагательные помогли разобраться и с декорированием (например, с установкой статуи лягушки, игравшей на гитаре), и с услугами (парковкой для автобусов, на которых музыканты совершали турне, и возможностью пожертвовать деньги другим музыкантам, страдавшим от потери слуха), и с персоналом (необычными, непокорными и часто татуированными любителями музыки). Ставший легендарным в наши дни рок-н-ролльный отель притягивал гостей вроде группы Nirvana, Линды Ронштадт и Джонни Деппа. К 2010 г. «журнальный метод» уже помог Joie de Vivre вырасти в крупнейшую сеть эксклюзивных отелей в Калифорнии. Например, в 2002 г. команда Конли выбрала журнал New Yorker для персонификации Hotel Rex на Юнион-Сквер в Сан-Франциско. Пять определяющих ее слов, выбранных командой, очень сильно отличались от причудливого Phoenix: умный, образованный, богемный, светский и искушенный.

Лучшие лидеры и команды часто находят грамотный баланс между репликацией и кастомизацией, католицизмом и буддизмом. В каком-то смысле их работа напоминает сборку конструктора Lego. Есть определенные элементы – не только отдельные кубики, но и созданные из них «узлы», – повторяющиеся для каждого человека и места даже в случае изменчивости всех других факторов. Например, Apple учит принципам секретности и даже навязывает их всем сотрудникам, от «гениев»-продавцов в магазинах до старших вице-президентов. А картофель фри в McDonald’s готовится во всем мире по одинаковому рецепту и из одинаковых ингредиентов, хотя меню, вид ресторана, политика занятости и цены могут значительно различаться от страны к стране.

Стандартизацией занимаются даже лидеры, хвастающиеся своим буддистским подходом. Руководители Four Seasons гордятся тем, что сеть роскошных отелей представляет собой культурного «хамелеона», «итальянца в Италии, француза во Франции»{15}: «Если вы собираетесь стать глобальной компанией, вам нельзя использовать единственный путь». По словам вице-президента Дэвида Кроула, «мы – не шаблонная компания… когда вы просыпаетесь в номере нашего отеля в Стамбуле, то точно знаете, что вы в Турции. Люди понимают, что они получат 24-часовое обслуживание в номере, нужный им тип матраса и мраморную ванную, а также окажутся частью местного сообщества». В дополнение к мраморной ванне и другим привычным удобствам Four Seasons сформулировала 270 стандартов культуры сервиса (в 1990-х их было 800), отражающих уроки, полученные из отелей со всего мира, служащие руководством для менеджеров и сотрудников, которые работают с клиентами, а также обеспечивающие должный уровень предсказуемости для гостей. Тем не менее с учетом буддистской направленности Four Seasons эти стандарты гибки и учитывают особенности каждого места: «Вся униформа должна быть безукоризненно чистой, отглаженной и подогнанной по фигуре», однако на Бали персонал ходит в шортах, а в Чикаго – в брюках. Иными словами, задача не в том, чтобы склониться в сторону католического или буддистского подхода. Скорее, вы должны решить, когда двигаться в ту или иную сторону, с учетом особенностей организации, человека, места или момента принятия решения. Хотя у нас и нет никакой волшебной формулы или лекарства, позволяющих моментально избавиться от неприятного напряжения и нежелательных компромиссов, лучшие лидеры и команды постоянно обращают внимание на возможность перевернуться «вверх дном». Они внимательно ищут признаки чрезмерной «локализации» или «стандартизации» – того, что нужно совершить небольшой (или гигантский) шаг в другую сторону. Мы сформулировали три вопроса, которые помогут вам определить, когда это решение будет осмысленным, в каком направлении двигаться и как превратить идеи в реальность.