Читать книгу Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - Роберт Саттон - Страница 13

Как мы уже говорили выше, масштабирование представляет собой Проблему большего. Поэтому никого не должно удивлять, что в разговоре на эту тему преобладает язык большего. Попросите любую группу руководителей компаний или лидеров некоммерческих организаций рассказать вам о масштабировании; поищите в интернете страницы по ключевым словам scaling или scaling up; почитайте статьи, кейсы и научные исследования. Вы заметите, что основные термины и фразы связаны со сложением и умножением: расти, расширяться, распространяться, повторяться, усиливаться, накапливаться, клонировать, копировать, увеличивать, ускорять, умножать, распространять в массы и т. д. Бен Хоровиц показал это в своем блоге в 2010 г., написав о масштабировании словами песни рэппера Dorrough «Get Big», где слова «Get Big» («Становись больше») повторяются снова и снова.

В этой книге мы тоже используем язык Большего. Однако сложение и умножение, определяющие успешное масштабирование, зависят и от вычитания (и деления, как будет показано в главе 4). По мере того как организации становятся крупнее и старше, по мере расширения их влияния и накопления последствий прошлых действий когда-то полезные, а теперь совсем не обязательные роли, правила, ритуалы, ограничения, продукты превращаются в «балласт». И чтобы совершенство эффективно распространялось, эти источники ненужной напряженности необходимо исключить.

В частности, отличительная черта успешного масштабирования состоит в том, что лидеры сохраняют бдительность и понимают: «То, что привело нас сюда, не сможет повести нас дальше»[7], как сказал бы писатель Маршалл Голдсмит[8]. Убеждения, поведение и ритуалы, которые когда-то обеспечивали совершенство, начинают со временем ему мешать. Отличный пример – общие встречи в растущих организациях. Когда компания невелика и у каждого ее сотрудника есть личные связи с другими (по крайней мере они знают друг друга в лицо и по имени), общие собрания полезны. Однако наступает время, когда не имеет смысла собирать 500 человек, пусть даже лучших друзей. Саттон видел, как это происходило в знаменитой инновационной компании IDEO{12}. В 1990-е, когда в штаб-квартире в Пало-Альто работало 60 или 70 человек, основатель и тогдашний CEO Дэвид Келли великолепно проводил общие встречи утром в понедельник. Келли – настолько умелый ведущий, что почти любой мог произнести хотя бы один комментарий или шутку в течение каждого из этих часовых мероприятий. Но когда компания выросла до сотен сотрудников в Пало-Альто, даже Келли оказалось не под силу сохранить дружескую обстановку. Поэтому общие встречи по понедельникам оказались пережитком прошлого, и на их место пришли более камерные собрания в отдельных подразделениях. Общие встречи в Пало-Альто поначалу стали проводиться раз в месяц, а затем, по мере дальнейшего расширения IDEO, всего по нескольку раз в год.

Стратегическое вычитание упрощает для людей процесс сосредоточения на главном. В главе 4 мы покажем, как важно отметать когнитивное и эмоциональное бремя, постоянно создаваемое масштабированием. В главе 7 будет рассказано, насколько важно исключать плохое поведение и убеждения, мешающие распространению хорошего. Ветеран розничной индустрии Барри Фельд начал использовать подобную стратегию после того, как возглавил в 2005 г. розничную сеть Cost Plus World Market, находившуюся в плачевном состоянии. Она имела свыше 200 магазинов на Западе и Среднем Западе США, в которых продавались продукты питания и мебель. В 2005 г. компания находилась на грани банкротства. Цена акций балансировала на отметке 1 доллар, продажи резко упали, а репутация бренда была изрядно подпорчена: мало кто из потенциальных клиентов вообще знал о Cost Plus, а большинство из тех, кто узнавал этот бренд, имели о нем негативное мнение. Магазины были грязными и неорганизованными, опытные менеджеры массово увольнялись, а решившие остаться были подавлены. Фельд посетил почти каждый магазин, делясь советами и подбадривая сотрудников. Он четко понял, что именно нужно изменить, и выяснил, какие магазины необходимо закрыть. Мы пригласили очаровательного и прагматичного Фельда поговорить с нашим классом по масштабированию{13}. Когда мы спросили его, что в поведении сотрудников казалось ему самым разрушительным, Фельд ответил, что хуже всего, когда сотрудники относятся к посетителям как к невидимкам. Когда он заметил, что его люди не приветствуют посетителей, он заставил их (и менеджеров) соблюдать правило: сотрудник не должен расставлять товар по полкам, обслуживать других клиентов или общаться с коллегами; ему нужно смотреть клиенту в глаза и говорить «Добрый день» или «Если я вам понадоблюсь, то дайте мне знать». По мнению Фельда, такие действия невероятно важны: когда сотрудники приветствуют посетителей, те гораздо реже воруют и чаще покупают. Это было только одно из сотен изменений, внедренных командой Фельда для спасения проблемной компании. Продажи, прибыли и цена акций начали расти, а затем сеть была продана в 2012 г. за хорошую сумму в 22 доллара за акцию компании Bed Bath & Beyond.

Получается, масштабирование – не просто проблема большего. Это еще и проблема меньшего, и вычитание часто становится важнейшим инструментом улучшения.