Читать книгу Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - Роберт Саттон - Страница 22

Пуристы и перфекционисты презирают такой компромисс. Но иногда даже плохой буддизм заслуживает право на жизнь, пусть и недолгую. Чтобы распространить свое присутствие быстрее и дальше, порой стоит пожертвовать малой (или немалой) долей совершенства на короткое время. Провалы временны и связаны со вполне предсказуемыми эффектами кривой обучения. Как объяснил Рэо один врач из больницы Стэнфорда, при передаче опыта от лучшего подразделения другим (например, методов снижения частоты заражений) поначалу неминуема «потеря напряжения». Исследования кривых обучения на автомобильных заводах, фабриках по производству полупроводников, в больницах, пиццериях и на верфях показывают, что новые структуры почти всегда работают хуже прежних – и, пока они не начнут работать так же хорошо, могут пройти месяцы или годы. Во времена Второй мировой войны на 16 американских верфях было выстроено более 2600 Liberty. Эти транспортные корабли с водоизмещением более 3 т были необходимы для транспортировки запасов и войск в ходе войны с Японией и Германией. Линда Эгроут из Университета Карнеги – Меллон показывает, что в январе 1941 г. началось строительство первых Liberty и для завершения работы требовалось около шести месяцев. К концу 1943 г. работа занимала уже около 30 дней; но каждый раз, когда строительство начиналось на новой верфи, работа не достигала максимального уровня эффективности в течение всего первого года.

К сожалению, обучение не всегда проходит так же быстро или хорошо. Бремя экспансии может быть слишком тяжелым и разрушительным, особенно в случае не самых радужных перспектив относительно новых мест, сотрудников или клиентов. Требования, связанные с дополнительной нагрузкой или изучением новых навыков, способны довести людей до точки кипения. Такие меры могут нанести ущерб организациям любого размера. Владелец John Bentley’s, приятного ресторана неподалеку от Стэнфордского университета, с трудом управлял вторым заведением. Перегруженный шеф-повар и владелец – сам Бентли – через какое-то время продал один из ресторанов сотрудникам, поскольку не мог быть одновременно в двух местах. В Британии разразился кошмар куда большего и трагического масштаба. Народ страны с гневом и проклятиями встретил признание властей в том, что 43 из 181 малолетних детей, проходивших операцию на открытом сердце в больнице Бристоля, умерли. Этот показатель смертности был на 50–100 % выше, чем в других аналогичных больницах. Руководители возложили значительную долю ответственности за эти смерти, произошедшие с 1991 по 1995 г., на «кривую обучения».

Можно вспомнить и фиаско Walmart после открытия магазинов в Германии в 1997 г. Год за годом компания сталкивалась с колоссальными убытками и позорно ушла с рынка в 2006 г., продав 85 магазинов немецкой сети за минимальную цену. Пара немецких исследователей пришла к заключению, что Walmart проиграла из-за того, что руководство слишком высокомерно отнеслось к выходу на чужой рынок, не определило местные условия и не смогло совместить два своих легендарных обещания «Низкие цены каждый день» и «Великолепный сервис». В своем стремлении к экспансии компания в 1998 г. заплатила почти 1 млрд долларов за 76 гипермаркетов Spar в Германии, хотя большинство из них было в плохом состоянии, они сильно различались по размеру и формату, а также располагались в бедных спальных районах города. Финансовые результаты этих магазинов были одними из худших среди всех немецких розничных сетей (как до, так и после смены владельца). Даже на момент, когда Walmart покидала Германию в 2006 г., ей так и не удалось обновить большинство этих магазинов и внедрить единый дизайн, позволявший повысить узнаваемость бренда.

Но иногда плохая имитация хорошего решения все равно лучше, чем текущее состояние. В такие времена, выражаясь словами Рода Парка (покойного тестя Саттона), «лучше синица в руке, чем журавль в небе». Саттон услышал это выражение в 1980-е в ветреный день на заливе Сан-Франциско во время катания на яхте Парка под названием «Джаз». Внезапно у яхты сломалась часть рулевого механизма. Парк схватил обломки, быстро скрутил их вместе с помощью клейкой ленты и отдал своему сыну Малкольму, который пытался управлять яхтой, со словами: «Попробуй вот это. Лучше синица в руке, чем журавль в небе». Это была уродливая и неуклюжая имитация оригинала, однако с ее помощью управлять яхтой стало значительно проще.

Та же логика связана с распространением решений, представляющих собой слабую имитацию отличного оригинала, существующего во многих местах, но слишком дорогого или непрактичного для полноценного повторения (по крайней мере в данный момент). Сяо Ван, бывший школьный администратор из Нью-Йорка, объяснил нам, что глубину приверженности, присущую ведущим чартерным школам, часто невозможно повторить в новых учебных заведениях (пусть даже и основанных на тех же идеях и методах), особенно когда у них меньше денег, чем у школ-образцов. «Потерю напряжения» сложно остановить, а меньшее количество ресурсов означает, что новые места будут отставать от прежних. Но затем Ван задал отличный вопрос: «Но неужели бы мы не захотели распространять даже слабые имитации, если бы новые школы оказались наполовину хуже, чем самые великие, и при этом в два раза лучше, чем сейчас?» Иными словами, иногда отход – или даже небольшое отступление – от католицизма пусть и не обеспечивает совершенства, но лучше нынешней ситуации: как сказал бы Род Парк, «лучше синица в руке, чем журавль в небе».