Читать книгу Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - Роберт Саттон - Страница 23

Гигант в области здравоохранения Kaiser Permanente (KP) предприняла длительное путешествие по миру масштабирования. Оно наглядно показывает, как развиваются последствия выбора – и конкретных шагов, описанных в этой главе. Это путешествие позволяет четко понять, насколько важную роль играет континуум «буддизм-католицизм» в принятии решений о том, что считать совершенством и как его распространять. В течение десятилетия до 2002 г. KP предприняла ряд неудачных попыток разработки и внедрения электронного досье о здоровье пациентов. Поворотный момент наступил, когда лидеры поняли, что для масштабирования системы, способной улучшить жизнь пациентов и сотрудников (а также снизить расходы), организация должна порвать с прежней историей «экстремального» буддизма и работой региональных офисов как отдельных и автономных компаний.

Kaiser Permanente – крупнейшая интегрированная система здравоохранения в США, в которую вовлечено свыше 9 млн участников и 170 тыс. сотрудников (в том числе 17 тыс. докторов и 49 тыс. медсестер) в 37 больницах и 600 медицинских кабинетах; восемь региональных офисов компании обслуживают девять штатов, а также округ Колумбия. В 2002–2010 гг. KP разработала и масштабировала огромное электронное досье с историями болезней, получившее название KP HealthConnect{19}. Впервые оно было внедрено в одном из самых маленьких регионов (Гавайи) в 2004–2006 гг. Запуск системы в крупнейшем регионе, Южной Калифорнии, был завершен в 2008 г., а более-менее нормальная работа в остальных регионах – к 2010 г. В 2012 г. около 4 млн пациентов использовало My Health Manager (часть системы, связанную с личными досье) более 100 млн раз. С ее помощью было проведено 3 млн записей к врачу и заполнено 12 млн рецептов.

Впервые мы услышали о путешествии KP от доктора Луизы Лян во время конференции по вопросам масштабирования, проходившей в Детской больнице Цинциннати в начале 2013 г. Будучи старшим вице-президентом, Лян руководила деятельностью KP HealthConnect в 2002–2009 гг. Затем мы узнали больше об этом проекте, поговорив с доктором Лян и другими лидерами KP, а также прочтя ее книгу «Соединенные во имя здоровья»[13], где описана программа изменений, предпринятых компанией (некоторые главы были созданы при участии многих ключевых игроков в этом процессе). Мужество и настойчивость Tiger Team («команды тигров»), ставшей инициатором этого продолжительного процесса развертывания, только усилили сообщение, о котором мы говорили в главе 1. До того как CEO Джордж Халверсон нанял Лян на работу в 2002 г., KP десять лет безуспешно пыталась внедрить электронные досье силами отдельных регионов. Для создания и запуска системы KP HealthConnect команде Tiger Team, работавшей с тысячами сотрудников KP и миллионами пациентов, потребовалось почти целое десятилетие и свыше 5 млрд долларов.

Tiger Team под руководством Лян для начала представила себе конечную точку путешествия. В начале 2003 г. они приняли на вооружение новый образ мышления, позволявший воспринимать KP HealthConnect как необычный метод общения пациентов и контрагентов с системой KP. Основным элементом нового образа мышления стала идея «Дома как гавани»: дом и другие необычные места должны стать основными местами, где пациенты получают услуги здравоохранения и где команда врачей не будет ограничена терапевтом. Лян объяснила нам, что KP раньше других американских компаний, работавших в отрасли, перешла к изменению на 180 градусов в восприятии здравоохранения. По ее словам, «когда-то наши идеи воспринимались как эксперимент, проводившийся в нескольких местах и в определенное время. Мы все должны были понять, что дело не в нас как поставщиках услуг или в том, где мы их оказываем. Главная идея – начать обслуживать пациентов там, где они хотят и когда они хотят».

Среди основных препятствий к распространению такого образа мышления и развития системы KP HealthConnect было то (выражаясь словами Лян), что KP работала в условиях «парадигмы восьми замкнутых регионов, имевших слабые связи с работой в национальном масштабе». Для успеха KP HealthConnect требовалось значительно больше сотрудничества регионов и более «католический» подход к масштабированию, чем когда-либо ранее. Однако история KP и культура местной автономии означали, что Tiger Team не могла настаивать на том, чтобы одна и та же система внедрялась одинаково во всех регионах. Компания должна была найти баланс между приверженностью, творчеством и кастомизацией, которые позволяли сохранять буддистские принципы работы, немного подталкивая региональных лидеров в сторону католицизма.

Для работы KP HealthConnect было необходимо, чтобы местные лидеры учились у других регионов и повторяли их действия. Успех на Гавайях на первой стадии обусловил свои проблемы: в прошлом тон для изменений в рамках всей системы задавали такие крупные регионы, как Южная Калифорния. Однако, по словам Лян, «небольшие Гавайи возглавили процесс и научили всех остальных», начав реальную работу в 2004 г. К концу 2006 г. развертывание программы на Гавайях было завершено, страхи и сопротивление испарились, а местные доктора, медсестры и пациенты начали говорить, что новая система значительно упрощает им жизнь. Как мы уже видели на примерах Thrive, Starbucks и Xerox, уровень риска снижается, а эффективность растет, когда у лидеров и команд уже на начальных этапах есть рабочий шаблон, который можно увидеть и «потрогать» (даже если какие-то элементы позже меняются из-за местных особенностей). Еще одна причина успеха на Гавайях состояла в том, что – в отличие от многих неудачных случаев в прошлом – команда не занималась внедрением системы в изоляции. Tiger Team вместе с десятками лидеров KP HealthConnect из других регионов отправилась на Гавайи, чтобы наблюдать и помогать, получать уроки и непосредственный опыт, необходимые для дальнейшей работы.

Tiger Team нашла баланс между буддизмом и католицизмом, преодолев в процессе внедрения системы несколько важных ограничений для каждого региона – она назвала их «ограждениями». Местные лидеры имели много полномочий. Однако короткий список «необсуждаемых условий» помог убедиться, что каждый запуск становился эффективным, регионы могли учиться друг у друга, интегрированная система работала адекватно, а пациенты и персонал KP могли чему-то научиться и использовать один вариант, а не восемь. Первым «необсуждаемым условием» было название. В отличие от прежних усилий KP (включая множество неудачных проектов по внедрению электронных систем записи), Tiger Team настаивала, чтобы каждый регион называл систему KP HealthConnect. Вроде бы мелочь. Однако Лян отметила, что это ограничение вступило в противоречие с культурой, в которой на протяжении десятилетий операционные вопросы оставались на усмотрение регионов, а вариации были нормой, а не исключением.

Второе «ограждение» было связано с совместимостью. В KP HealthConnect нельзя было вносить модификации, мешавшие сохранять единую интегрированную систему. Любая программа, созданная в каком-то регионе – в любой больнице или ее подразделении, – должна была быть совместимой с остальными частями системы.

Третьим необсуждаемым «ограждением» стала «общая модель данных»: каждая местная программная система должна была использовать общие элементы данных и одинаковые определения. Это позволило создавать последовательные и сопоставимые данные – что помогало объяснять различия в результатах, выявлять проблемы, проводить улучшения и создавать понятные отчеты для руководителей KP и контролирующих органов.

Четвертое ограничение – конфигурация, а не кастомизация. Команда Лян видела, что ненужные задержки, затраты и сложности возникали, когда существующая программа подгонялась под требования KP или создавалась совершенно новая программа. Обычно такие решения принимались на региональном, а не национальном уровне. Возглавив проект, Лян обнаружила, что над кастомизацией работало свыше 300 подрядчиков. Если воспользоваться аналогией с рестораном, то, вместо того чтобы заказывать блюдо из «меню» у поставщиков программного обеспечения, регионы меняли существующие или готовили совершенно новые с нуля и только для себя. Tiger Team пресекла это. Она разрешила регионам выбирать свои «конфигурации» из существующих «готовых» программ и не тратить время и деньги на созданные (или заметно адаптированные) только для них.

Финальное «ограждение» говорило о том, что вид и методы части KP HealthConnect, обращенной к клиенту, должны были быть последовательными во всех регионах. По мере развития проекта Tiger Team добавила еще некоторые ограничения, улучшавшие впечатление: например, условие о том, что представители компании должны отвечать на электронные письма пациентов в течение 24–48 часов. Несколько регионов начали сопротивляться этому. Так, в одном пациентам говорили, что для ответа на их сообщения по электронной почте понадобится неделя. Однако давление пациентов и других регионов заставило сотрудников ускориться.

Эта стратегия помогла избежать многих дорогостоящих, затратных по времени и разрушительных аспектов кастомизации на местах, при этом сохранив чувство владения и мотивации, возникшее благодаря традиционному для KP буддизму. Местная кастомизация сохранилась. Однако она стала гораздо более последовательной и единой для многих регионов, что оказалось сюрпризом для большинства лидеров KP. Отчасти это произошло из-за того, что ограничения сужали выбор, а отчасти – из-за стремления Tiger Team размыть региональные границы. Например, когда проект запускался в новом регионе, туда временно приезжали десятки штатных сотрудников из других мест, где проект уже был внедрен. Они помогали в повседневной работе, а не просто учили и учились. В первые дни после запуска системы основная цель была в том, чтобы помочь новичкам преодолеть любые проблемы, связанные с ее использованием, за несколько минут.

Региональные лидеры KP обнаружили, что им проще, быстрее и дешевле повторять решения, работавшие в других местах, чем каждый раз изобретать что-то с нуля. Команда Лян также предложила систему стимулов. Если регион решал использовать программы, не принятые во всей KP, то ему нужно было создать их самостоятельно и платить за программу и ее периодические обновления из собственных средств. Но если он начинал использовать программу, бывшую стандартом для всей KP, то все обновления вносились и оплачивались национальной организацией.

Готовность стимулировать, а не заставлять людей внедрять изменения также значила, что люди из KP чувствовали себя более готовыми к формированию собственных мнений и суждений. После изучения фактов, разговоров с коллегами и получения дополнительной информации об успешных разработках в области ИТ многие местные лидеры выбрали менее буддистский путь. Ричард Фицпатрик, консультант проекта, рассказывал об этом «переломном моменте» во время семинара в Сономе 40 врачам, входившим в состав лидерских групп KP HealthConnect в восьми регионах. А потом встал один врач и сказал: «До сих пор все могло варьироваться, пока вы не убеждали других в том, что оно должно быть стандартизовано. И это всех устраивало. Отныне правило такое: все стандартизовано, если только вы не докажете эффективность обратного».

Деятельность KP HealthConnect также отражала решение высших руководителей KP и совета директоров не жалеть времени и денег и мобилизовать людей, чтобы избежать долгосрочных компромиссов между диапазоном масштабирования и эффективностью. Конечно, при этом KP шла на множество краткосрочных компромиссов, делая выбор в пользу «лучшего», а не «большего» (и «более быстрого»). После первого запуска системы на Гавайях в 2004 г. потребовалось шесть лет, прежде чем пациенты и персонал в последнем из регионов KP получили доступ к полной системе. Как объясняет Лян в своей книге, руководство поощряло экономию денег, но считало недопустимой экономию на персонале, тренингах, оборудовании и других расходах, влияющих на качество или графики.

В результате KP HealthConnect превратилась в крупнейшую (и, возможно, одну из лучших) неправительственную базу данных в области здравоохранения в США. В ней фиксируется около 80 % задач, выполняемых сотрудниками KP. В 2003 г. 95 % общения KP с пациентами происходило при личных встречах, 5 % – с помощью телефона, а электронная почта почти не использовалась. К 2011 г. 28 % контактов с пациентами проводилось по электронной почте, а 17 % – по телефону. При этом количество контактов с пациентами выросло более чем на 10 %. Целый ряд показателей демонстрирует, что более простая коммуникация и более точная информация (для пациентов и врачей) позволили повысить качество ухода – например, диабетики начали проводить в больницах на 50 % меньше времени. Поскольку сотрудники KP получили моментальный доступ к записям о пациентах, в том числе информации о прошлых анализах и методах лечения, резко снизилось число ненужных анализов. Лян сообщает, что с момента внедрения системы терапевтам пришлось работать больше, однако они были более удовлетворены и тратили значительно больше времени на помощь пациентам, а не на выполнение административных задач. Громче всего об успехе говорил тот факт, что практически никто из терапевтов KP не хотел возврата к старой системе.

Программа KP HealthConnect вместе с другими культурными и операционными изменениями привела к значительному повышению доли удовлетворенности сотрудников и пациентов, а также качества обслуживания в KP. В 2012 г. Национальный центр обеспечения качества включил восемь регионов KP в список 40 ведущих частных планов в области здравоохранения в США (из 474), а также оценил Kaiser Permanente как лучшую в стране компанию по показателю эффективности ухода за пациентами (из 16 участников).

Ключевое условие использования стратегии «ограждений» – формализация минимально возможного числа ограничений. Нужно выбрать несколько самых ценных и важных, а затем предложить людям самим применять их с максимальным удобством для себя. Небольшой список позволяет уменьшить бремя для лидеров и команд, которые должны заниматься масштабированием, и сотрудников, непосредственно работающих с клиентами и вынужденных жить в соответствии с новыми правилами поведения и убеждениями. Как показано в главе 4, снижение сложности и когнитивной нагрузки приводит к эффективному масштабированию. Наконец, стратегия ограничений предлагает многообещающий компромисс в масштабировании, где стандартизация иногда чрезмерна. В отличие от того, с чем столкнулась Tiger Team в KP, стратегия «ограждения» становится скорее упражнением на вычитание, а не на сложение. Задача – исключить по максимуму ненужные ограничения. Нужно выбрать самые важные и рассказать, а также показать (обязательно!) всем, что их нарушение приведет к неприятным последствиям. При этом люди должны сами выбрать оптимальный для себя путь.